Теории JTBD
Несмотря на существование общей терминологии и желаемого конечного результата, отрасль JTBD, к сожалению, разделилась на несколько направлений.
Новички в этой области обнаруживают целый ряд подходов и мнений, что зачастую приводит к замешательству и разочарованию. Раскол усугубляют ожесточенные споры.
Если не вдаваться в тонкости, JTBD раскололась на два лагеря. С одной стороны, существует так называемая теория переключения (Switch), начало которой положил Боб Моэста. С помощью качественных опросов метод переключения пытается воспроизвести мотивацию, обуславливающую переход с одного решения на другое. Это позволяет исследователю установить, почему люди «нанимают» то или иное решение для выполнения работы, и проанализировать силы, ведущие к изменениям. Цель – повысить спрос на конкретный продукт или услугу.
С другой стороны, существуют инновации, направленные на конечный результат (Outcome-Driven Innovation, ODI), Тони Ульвика – стратегический и инновационный подход, сосредоточенный на выявлении ориентированных на клиента возможностей. В качественных интервью ODI выявляет все желаемые результаты, которые люди хотят получить, сделав работу в определенной области. На отдельном этапе эти желаемые результаты размещаются в порядке приоритета в количественном опросе. ODI улучшает внедрение инноваций с помощью создания продуктов, отвечающих неудовлетворенным потребностям.
Я считаю, что эти два подхода не исключают друг друга и место найдется для обоих. Иногда есть смысл понять цели и потребности людей, двигаясь снизу вверх (ODI), например, это актуально, когда компания разрабатывает новый продукт или меняет характер своего рынка. В других случаях, чтобы выполнить свою работу, вполне приемлемо начать, имея в виду конкретный продукт, и попытаться понять, почему люди «нанимают» его (переключение).
В конце концов методы обоих подходов помогут вашей организации переключить мышление изнутри наружу на точку зрения снаружи внутрь. В них есть общий фокус на лежащих в основе поведения людей целях, независимых от решения. В итоге вы захотите создавать продукты, которые люди захотят покупать, а также создавать людей, которые захотят приобрести ваши продукты.
ЕЩЕ РАЗ О МИЛКШЕЙК-МАРКЕТИНГЕ
Преподаватель Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен любит начинать рассказ о JTBD с истории о молочных коктейлях. Его команда работала с компанией McDonald’s, пытаясь понять, как увеличить продажи молочных коктейлей. Ранее сеть ресторанов быстрого питания вносила изменения в рецептуру коктейлей – делала их гуще, добавляла кусочки или больше фруктов. Потребителей делили по демографическому признаку (например, на возрастные группы) и пробовали совместить эти категории с различными вариантами продукта. Однако продажи молочных коктейлей не повышались.
Команда Кристенсена применила иной подход. Вместо того чтобы обращать внимание на характеристики продукта, они посмотрели на работу, которую он делает. Для чего люди «нанимают» молочные коктейли?
Для начала они встали на парковке ресторана и стали наблюдать за людьми, приобретающими коктейли. Как ни удивительно, оказалось, что многие клиенты покупали этот продукт по утрам, по пути на работу. Команда пошла дальше и спросила клиентов, почему они это делают.
Оказалось, что некоторые люди боятся проголодаться по утрам. Перекус по пути на работу помогает им почувствовать себя сытыми, а молочные коктейли выполняют эту работу лучше других блюд. От бананов остается мусор, пончики – слишком тяжелая пища, батончик Snickers – нездоровая еда и т. д.
В результате выражение «милкшейк-маркетинг» стали использовать, когда речь идет о подобном переосмыслении ситуации. Имеется в виду изменение традиционных маркетинговых подходов, обычно основанных на демографической сегментации. Вместо этого Кристенсен советует сосредоточиться на причинах, по которым люди «нанимают» продукты и услуги, желая сделать свою работу.
Хотя историю о молочных коктейлях часто пересказывают, этот пример имеет несколько недостатков. Во-первых, начальной точкой исследования являлось уже существующее решение – молочный коктейль, – и это заранее сформировало определенный рынок. Если сосредоточиться на работе, которую нужно выполнить, возможно, лучше применить формулировку «позавтракать на ходу».
Во-вторых, на самом деле в результате исследования продажи коктейлей не улучшились. Разумеется, существовало множество потенциальных переменных и причин, помешавших сети ресторанов быстрого питания последовать совету команды Кристенсена. Но в буквальном смысле это никак нельзя назвать историей успеха. (Лично я недоумеваю, почему после этого открытия McDonald’s не предложила своим клиентам на завтрак протеиновый коктейль с низким содержанием сахара.)
Изучая JTBD, вы с большой вероятностью наткнетесь на историю о молочных коктейлях. Просто не забывайте, что, несмотря на популярность и растиражированность, этот пример ограниченно отражает применение JTBD. Главная задача в этой истории – создание спроса на существующий продукт (молочные коктейли), а не понимание лежащих за этим целей (перекусить на ходу).
Если честно, мой подход представляет собой свободную интерпретацию ODI, но не в том виде, как этот метод практикует фирма Ульвика Strategyn. Я также использую приемы переключения и близко придерживаюсь подхода Боба Моэсты. Применяя оба подхода, я обнаружил, что многие специалисты-практики могут получить выгоду от самых разнообразных методов JTBD. Эта книга предлагает объединить обе точки зрения в рамках более широкого метода JTBD.
В целом JTBD нельзя назвать предназначенным для чего-то одного методом: это, скорее, угол зрения, способ восприятия. JTBD позволяет отвернуться от своего бизнеса и понять цели людей, которым вы служите. Чтобы сделать что-то новое, не спрашивайте клиентов об их предпочтениях, но попытайтесь понять лежащие за ними намерения. В конечном счете JTBD ищет путь снизить присущие инновациям риски и убедиться, что продукт изначально соответствует рынку.
В рамках JTBD можно отыскать множество методов, и в этой книге мы рассмотрим самые популярные из появившихся в отрасли за последние тридцать лет.
Принципы JTBD
В сущности, для организаций JTBD – это способ взглянуть на нужды и цели клиентов, а не на их демографические и психографические характеристики. Теория JTBD предсказывает человеческое поведение: люди мотивированы стремиться к своей цели. Организация, которой заранее известно, что руководит поступками клиентов, имеет больше шансов создать успешные решения для их проблем. Независимо от метода интерпретации JTBD по поводу пяти основных принципов большинство исследователей отрасли пришли к соглашению.
1. Людям нравятся продукты и услуги, позволяющие выполнить их работу, а не взаимодействие с вашей организацией.
JTBD изучает не отношение людей к решению или бренду, а то, как это решение вписывается в их мир. Цель системы – понять проблемы людей перед тем, как предоставить решение.
Уточним, что JTBD не связана с моментами соприкосновения потребителя с компанией или его впечатлениями от продукта, предполагающими взаимодействие с конкретным поставщиком товаров или услуг. Исследования соприкосновений клиента с компанией ищут ответ на вопросы наподобие: когда люди впервые услышали о конкретном решении? Как они пришли к мысли выбрать предложение организации? По каким причинам продолжают его использовать? Все это важные вопросы, но они никак не связаны со стоящей за поведением клиента работой.
С другой стороны, JTBD сосредотачивается на достижении людьми их собственных целей и возникающих при этом взаимоотношениях. Конкретное решение может быть задействовано или не задействовано в этом процессе, но работа существует независимо и от этого, и от поставщика. С такой точки зрения компании должны задуматься, хотят ли вообще клиенты то, что им поставляют. Зачастую инновации появляются, когда имеющиеся средства достижения цели полностью исключаются или поглощаются другим процессом, таким образом уничтожая любую рациональную причину пользоваться продуктом или услугой.
