За последние годы я провел изрядное количество опросов и интервью – по крайней мере достаточное, чтобы забылись подробности каждого. Но один момент навсегда остался в моей памяти. Дело не в том, что произошло во время самого интервью, а в том, что случилось после.

Мы с главой отдела маркетинга компании, где я работал консультантом, пришли поговорить с клиентом – профессионалом в нашей сфере на ее рабочем месте. Она сидела за столом, зарывшись в груды папок, со всех сторон ее окружали расчеты и календари. В разговоре я заострил внимание не на нашем продукте, а на понимании специалистом ее работы в целом. По всем статьям мне предстояло обычное интервью. По крайней мере, я так думал.

Однако, когда мы вышли из офисного здания, глава отдела маркетинга повернулся ко мне и сухо произнес: «Нашим клиентам не нужен этот продукт». Никакое из проведенных до этого маркетинговых исследований не дало ему возможности получить такого рода сведения из первых рук. Он даже не думал, что действительно происходит с его предложением на другом конце, и не интересовался мнением людей о ходе работы или потребностях.

После одного-единственного интервью мой коллега начал думать по-другому. И это стало началом. Только представьте, что мы обнаружили, проведя десяток интервью! Выяснилось, что наше предложение вовсе не столь ценно для потребителя, как мы полагали. Мы не стали критически важной частью его пути. В конце концов компания осознала, что должна найти новые способы служить клиентам.

Мой опыт указывает на одно немаловажное затруднение: если бы глава отдела маркетинга не узнал о проблеме клиента из первых рук, он бы не сделал открытия о его потребностях. Но не каждому сотруднику компании выпадает такой шанс. На самом деле его не получают большинство сотрудников. Так как же передавать наши открытия о нуждах клиентов работникам умственного труда, осуществляющим действия?

Такие зыбкие понятия, как желания и эмоции, трудно измерить и представить в количественной форме. Поиски эмпатии, даже полностью осознанные, не имеют четко выраженного начала и конца. Ничего удивительного, что компании тяготеют к предсказуемым и надежным исследованиям размеров рынка и демографии клиентов. Но традиционным методам не хватает важных качественных наблюдений за причинами, по которым люди поступают именно так, а не иначе.

JTBD дает способ понять, классифицировать и организовать отзывы, которые иначе оставались бы неупорядоченными и нерегулярными. Система не только заставляет вас посмотреть на свои рынки иначе, но также предоставляет понятную и надежную единицу анализа – работу. Она позволяет найти самые значительные схемы, убирая расплывчатость из нечеткого сбора данных об инновациях.

Считайте JTBD двигателем сбора данных, дающим информацию о возможностях во всех частях компании – от тех, кто занимается инновациями и разработкой стратегии, до создания продукта, развития, маркетинга и сопровождения клиентов. Наличие общей цели – понимания основной работы и связанных с ней эмоций и ожиданий – необходимость для создания сплоченных команд и объединения усилий.

Каждый день ставит перед вами десятки целей. Например, вы пьете кофе, чтобы зарядиться энергией с утра. Затем отправляетесь на автомобиле на перехватывающую парковку, чтобы сесть на поезд и добраться на работу. В офисе взаимодействуете с коллегами, чтобы закончить проект или представить продукт новому клиенту. Вернувшись домой, съедаете шоколадку, чтобы вознаградить себя за работу, а затем готовите ужин, чтобы порадовать родных. Все это работы, которые нужно сделать (JTBD).

JTBD предлагает уникальную возможность посмотреть на людей, которым вы служите. Вместо того чтобы изучать демографические или психологические факторы потребления, JTBD сосредотачивается на людях, которым нужно добиться своей цели в конкретных обстоятельствах. Клиенты не «нанимают» продукты и услуги только из-за того, что принадлежат к определенной демографической группе (например, 25–31 год, высшее образование и некий уровень дохода). Они используют решения, чтобы сделать свою работу.

JTBD не связана с вашим продуктом, услугой или брендом. Вместо того чтобы сразу думать о решении, сначала вы должны выяснить, чего хочет потребитель и почему это для него важно. Соответственно, JTBD избегает упоминания конкретных продуктов, чтобы предварительно понять, как люди находят решение проблемы. Только после этого компания сможет соединить свои предложения с целями и потребностями клиентов.

Происхождение JTBD-мышления восходит к Теодору Левитту. Этот экономист известен тем, что говорил студентам: «Люди не хотят покупать сверло на четверть дюйма, им нужно отверстие на четверть дюйма!»[7] В этой цитате отражена вся сущность JTBD: сосредоточьтесь на результате, а не на способе его достижения. Сверло – это только средство, а не окончательный итог.

Питер Друкер, современник Левитта и отец современного менеджмента, впервые использовал фразу «работы, которые нужно сделать», говоря о потребностях клиентов. В своей книге 1985 года «Бизнес и инновации» он писал[8]:

Но ни Друкер, ни Левитт не использовали последовательно выражение «работа, которую нужно сделать», чтобы описать свои идеи или подходы к решению деловых проблем. Это произошло, только когда Клейтон Кристенсен популяризовал термин в книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе» (Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост / Пер. Е. Калининой. – М.: Альпина Паблишер, 2014) и в ее продолжении «Дилемма инноватора» (Кристенсен К. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании / Пер. Т. Овсеневой. – М.: Альпина Паблишер, 2019).

Хотя современная литература о JTBD восходит к Кристенсену, на практике определения JTBD различаются. В табл. 1.1 в конце главы вы можете увидеть, как авторитетные эксперты отрасли определяют термин «работа». Сравнение дефиниций демонстрирует различия подходов, одновременно выявляя их общность.

В целом JTBD связана с пониманием целей, которых хотят достичь люди, и достижением этих целей, направленным на улучшение их жизни. Работы также являются мотивирующим фактором, определяющим поведение: они предсказывают, почему люди поступают тем или иным образом. Таким образом, мы выходим за рамки простой корреляции и стремимся найти причинно-следственную связь.

Мое определение работы простое и обобщенное:

Процесс решения поставленных задач при данных обстоятельствах.

Я использую слово «задачи» полностью преднамеренно. Оно лучше отражает функциональную природу JTBD. Я не употребляю слово «цели», чтобы избежать ассоциации с более широким пониманием человеческих стремлений, например с «жизненной целью». Нельзя сказать, что стремления и эмоции не имеют никакого значения для JTBD. Напротив, моя интерпретация JTBD определяет порядок следования этапов для создания предложений, которые люди хотят получить: во-первых, справиться с функциональными задачами, а затем уже добавлять в решение мотивирующие и эмоциональные части.

В моем определении JTBD также открыто упоминается процесс, что подчеркивает динамическую сущность выполнения работы. Другими словами, решение задачи не связано с конечной точкой, скорее, оно представляет собой разворачивающийся во времени процесс. Цель в вышеупомянутых определениях выполняет ту же роль: обеспечивает более глубокое понимание, как люди делают выбор, чтобы создавать действительно необходимые им продукты.