Компания «Бич хаус» задалась вопросом: почему клиенты не покупают мебель, на создание дизайн-проекта которой они потратили несколько часов? Логично предположить, что свою роль сыграли цена, время доставки или желание пройтись по магазинам, прежде чем принять окончательное решение. Хотя эти объяснения правдоподобны, они не являются истинной причиной.

Оказалось, что проблема не имеет ничего общего с привлекательностью компании. Людям нравится обслуживание в «Бич хаус», высококачественный дизайн и низкие цены, то есть всё то, что мотивирует совершать покупки. Почему же тогда так мало клиентов нажали кнопку «Заказать»? Ответ заключается в том, что на пути потенциальных покупателей стояло препятствие, мешавшее им совершить желанную покупку.

Для клиентов компании «Бич хаус» этим препятствием – злодеем в нашей истории – был (не поверите!) диван, который уже находится в их доме. Силой, которая противостояла переменам, оказался вопрос: а что делать со старым диваном? Заберёт ли его мусоровоз? Если нет, то кто его заберёт? Смогут ли они сами вынести диван из дома? Если нет, то кто поможет?

Клиенты хотят купить новый диван, но пока они не решат, что делать со старым диваном, большинство не совершат покупку.

Беседуя с потенциальными покупателями, Дэвид слышал одно и то же. Люди говорили так: «Мы были в восторге от дивана, который спроектировали в “Бич хаус”, но не могли совершить покупку, пока мой двоюродный брат не согласился забрать наш прежний диван». Или: «Мне очень понравился диван от “Бич хаус”, но мне пришлось ждать, когда мусорная компания будет вывозить крупногабаритный мусор в моём районе, прежде чем сделать заказ. Не избавившись от старого дивана, я не могла заказать новый. Невозможно жить с двумя большими диванами в маленьком доме».

На месте руководства «Бич хаус» что бы вы сделали?

Бесполезно снижать цену или добавлять новые привлекательные характеристики. Эту проблему можно решить, только устранив препятствие. Дэвид посоветовал стартапу предлагать клиентам новую услугу – забирать имеющуюся у них мебель и передавать её нуждающимся семьям в качестве благотворительной помощи. Благодаря этой простой стратегии, направленной на устранение трения, коэффициент конверсии «Бич хаус» значительно вырос.

В нашей книге рассматриваются четыре силы трения, которые препятствуют инновациям и переменам. Подобно сопротивлению воздуха в примере с пулей, четыре силы трения противостоят идеям и инициативам, которые мы хотим привнести в мир. Когда физический объект приводится в движение, ценность или важность объекта никак не влияет на трение, с которым он сталкивается. Если покрыть пулю золотом, её ценность повысится, но сопротивление не уменьшится. К сожалению, то же происходит и с новыми идеями.

Нам хотелось бы верить, что ценная идея встретит меньшее сопротивление, чем идея, не обладающая большой ценностью. Увы, это не так. Великая идея может иметь большой первоначальный импульс, но её ценность не уменьшит трения. Это одна из главных причин, почему многие безусловно хорошие идеи так и не воплощаются в жизнь.

Четыре силы трения – это:

1.

 Инерция. Стремление упорно придерживаться того, что мы знаем. Именно инерция вынуждает нас предлагать клиентам несколько вариантов, пытаясь изменить их поведение. Она также объясняет, почему, по крайней мере в спорте, американцы – социалисты, а европейцы – капиталисты.

2.

 Усилие. Для того чтобы перемены произошли, необходимо приложить усилие, затратить энергию. В этом кроется объяснение, почему клиенты компании «Бич хаус» не нажимали кнопку «Заказать», почему береговые крабы питаются только моллюсками средних размеров и почему Новая Зеландия – лучшая страна для открытия бизнеса.

3.

 Эмоции. Непреднамеренные негативные эмоции могут быть вызваны теми самыми изменениями, которые мы стремимся осуществить. Эмоциональное трение – это причина, по которой смеси для выпечки торта понадобилось 30 лет, чтобы завоевать популярность, почему Tinder превзошёл Match.com в качестве основного приложения для знакомств и почему менеджеры часто ставят своих лучших сотрудников на наименее важные роли.

4.

 Реактивность. Сопротивление переменам. Реактивность объясняет, почему в 1980-е годы люди вели войну против ремней безопасности, почему убедительные доказательства зачастую хуже, чем их полное отсутствие, и почему производственным предприятиям так трудно изменить что-то в своей деятельности.

Несмотря на их мощь и влияние, эти силы трения трудно заметить и легко упустить из виду. Допустим, взрыв пороха невозможно игнорировать, но сопротивление воздуха – это невидимая сила, на неё можно не обратить внимания. В этом-то и заключается главная трудность.

Силы трения оказывают значительное влияние на наши идеи, часто оставаясь незамеченными.

Проведём мысленный эксперимент. Представьте, что вы руководите некоммерческой организацией, которая занимается социальным сопровождением детей, лежащих в больницах города. Ваша организация просит неравнодушных людей написать письма со словами поддержки больным детям. В настоящее время это готовы сделать 18 процентов людей, к которым вы обращались. Вы хотите увеличить их число. Как бы вы это сделали?

Когда мы задали этот вопрос добровольцам, они просили объяснить, как письма помогают детям, и предложили платить за написание таких писем. Мы разделили добровольцев на три группы, чтобы проверить эти два предложения и одно наше. Первая группа добровольцев получила отклики от больных детей, объясняющие, как много для них значат письма. Добровольцам из второй группы платили небольшую сумму за каждое написанное письмо. А последней группе мы облегчили задачу, предоставив несколько шаблонов, которые они могли использовать в качестве основы.

В первых двух случаях дело едва сдвинулось с мёртвой точки (а «психический волшебный пендель» дал обратный эффект). Но в третьей группе количество писем возросло на 60 процентов. То есть наиболее эффективным оказался именно тот метод воздействия, который никому не пришёл в голову.

Почему подход с шаблонами оказался наиболее эффективным? Разве кто-то против поддержки больных детей? Конечно же нет! Люди сопротивлялись не потому, что считали это благое дело не важным; они не хотели писать письма, потому что не знали, что в них писать.

Не знали, какие слова будут уместными, нужно ли в послании выражать сочувствие, насколько оптимистичным должно быть письмо, и т. д. Эта неопределённость стала препятствием, но шаблоны устранили эту силу трения, и поведение людей изменилось.

Все новые идеи состоят из четырёх основных элементов, и каждому противостоит конкретная сила трения. Первый элемент – это степень изменений, которые влечёт за собой внедрение инновации. Предполагает ли инновация серьёзное отступление от статус-кво или это лишь незначительное изменение того, что существовало раньше? Этот вопрос определяет уровень инерции, с которой столкнётся инновация. Радикальным идеям, скорее всего, будет противостоять сильная инерция, поскольку люди по своей природе не доверяют незнакомым и непроверенным идеям и отвергают их.

Второй элемент инноваций – затраты на внедрение.

Сколько физических и умственных усилий потребуется для осуществления перемен? Сколько шагов нужно совершить для покупки нового продукта? Придётся ли после покупки учиться новым навыкам или осваивать новую последовательность действий для пользования продуктом? Организационные инновации могут повлечь кардинальные изменения, включая реструктуризацию персонала или новый график работы. Чем больше требований к внедрению инновации, тем больше усилий придётся приложить.