Ради объективности должен сказать, что иногда мы встречаемся с ситуациями, изначально сводящими на нет все усилия по правильному определению «зачем». Такое происходит, когда личное выше командного. Это напрочь ломает все возможности достичь хорошего результата. Расскажу о двух крайних точках этого проявления.
1. В 21:30 четверга на мессенджер одному из наших клиент-менеджеров приходит заявка: «Нам нужен тимбилдинг на 120 человек в загородном отеле. Площадку сейчас подбираем. Предложите несколько вариантов ваших активных программ и расчет. Информация нужна завтра до 12:00». Знакомая ситуация? Я думаю, многие подрядчики по корпоративным мероприятиям такое видят регулярно. Таких заявок много. Какой итог? Как бы мы ни хотели, но за такое короткое время невозможно даже как следует разобраться в том, что на самом деле нужно клиенту, не то что предложить подходящее решение. Можно только в качестве отписки предоставить какой-нибудь готовый вариант, который с большой долей вероятности не будет решать нужную задачу, а значит, обеспечит результат, близкий к нулевому. Обычно это происходит в ситуации подмены корпоративных мотивов личными – в компании решили, что нужен тимбилдинг, задачу по подбору программы поставили одному из сотрудников, который забыл/закрутился/упустил сроки. Накануне он схватился за голову, срочно полез в интернет, нашел насколько сайтов, позвонил/написал подрядчикам. Для чего? Нужно срочно что-то показать руководству. Это изначально провальная ситуация. Тут даже до вопроса «зачем» мы не добрались. Это, выражаясь нашим ивент-языком, «слив».
2. Приходит заявка на командное путешествие в горах с тематикой «супергероев», с преодолением серьезных препятствий, сложными испытаниями и прочими адреналиносодержащими развлечениями. Начинаем разбираться. В ходе диалога мы выясняем, что состав участников – преимущественно женщины старше 40 лет. Мы в удивлении. Почему горы и супергерои? Неужели и правда женщинам в этой компании интересно стать супергероями и бросаться на покорение гор? Мы вступаем в долгий и изнурительный диалог с доверенным лицом руководителя компании. В итоге оказывается, что в компании никому не нужен этот «экшн», люди даже боятся его и не хотят ехать на мероприятие. Логичный вопрос: а почему так поставлена задача? Ответ оказался прост и ужасен. Директор компании взял на работу молодую красивую сотрудницу и, будучи любителем экстремальных способов проведения персонального досуга, захотел показать себя в облике супергероя. Занавес. Если бы мы реализовали этот проект по поставленной изначально задаче, тимбилдинг не просто не принес бы положительного результата, а дал бы резко отрицательные последствия. В данном случае мы также видим подмену корпоративных целей личными.
На собеседованиях я всегда задаю один вопрос: зачем руководителю нужен помощник? Ответы бывают самые разные, порой даже обескураживающие. А на самом деле цель у помощника руководителя одна – сэкономить время руководителя. Ничего больше. Только в этом случае понятно, что он должен делать и какова экономическая выгода от этого. Все остальные пожелания – это личные мотивы руководителя, которые далеки от целей компании.
Подведем итог. Первый шаг на пути к выстраиванию схемы эффективного тимбилдинга – правильное определение его задачи. И только имея конкретную задачу, мы отправляемся на поиски нужного инструмента – тимбилдинга – и переходим к стадии его проектирования.
Алгоритм поиска нужного «зачем» мы можем изобразить следующим образом:
1. Какова цель?
2. Какая проблема существует на пути к достижению цели?
3. Решение какой задачи поможет устранить проблему?
Приведу примеры:
Важно помнить две вещи. Любая цель – это про реальное или потенциальное улучшение экономической эффективности бизнеса. А любая задача описывает, что конкретно нужно сделать. И задача тимбилдинга всегда должна содержать четкую целесообразность, определяющую ответ на вопрос «зачем».
Думаю, к концу этой длинной, но содержательной преамбулы у вас уже должен был сложиться образ безусловной необходимости формулирования конкретной задачи. И, вероятно, возникнуть вполне логичный вопрос: «А какие вообще задачи способен решить этот твой тимбилдинг?»
Многообразие задач тимбилдинга может быть классифицировано и описано по-разному. В своей практике мы выделяем три большие группы:
● диагностика;
● мотивация;
● коммуникативные и функциональные задачи.
И если вы хотите разобраться в них подробнее, я с удовольствием помогу вам в этом и дам несколько полезных советов.
Готовы? Тогда поехали!
Глава 1. Диагностируем сотрудников
Мы поговорили с вами о важности понимания конкретной проблемы, которая формирует задачу для тимбилдинга. Но часто бывает, что эта проблема не лежит на поверхности и не может быть определена доступными методами наблюдения и анализа. Помочь нам в этом вопросе может диагностика команды. И именно она является одной из наиболее важных задач тимбилдинга. А результаты диагностики могут стать основой для определения более узких задач для дальнейшей работы с командой.
Вспомним визит к врачу. Для успешного лечения в первую очередь необходимо правильно поставить диагноз. Диагноз – это заключение о состоянии здоровья, основанное на всестороннем изучении пациента. А для изучения здоровья пациента нам необходимы данные, получаемые при помощи набора индикаторов: симптомов и анализов. Аналогично способен работать и тимбилдинг. Он является прекрасным способом проведения всестороннего обследования «пациента» – команды. В ходе этого обследования мы также можем успешно создавать и применять индикаторы, позволяющие проводить эффективное диагностирование команды. Роль этих индикаторов выполняют игровые ситуации, которые мы можем заранее моделировать таким образом, чтобы выявить «симптом».
Диагностика в корпоративной практике обычно применяется в двух случаях. Если продолжить медицинскую аналогию, то это «поиск болезни» и «профилактика». Да, и то и другое – все тот же поиск проблемы. Текущей или возможной в будущем. И первое встречается чаще, чем второе. Будем откровенны: поход к врачу в большинстве случаев является вынужденной мерой – мало кто бежит к врачу до того, как припечет. Так и в российском бизнесе – диагностика команды чаще всего применяется, когда уже припекло.
Я не хочу обидеть компании, в которых диагностика персонала – привычный и постоянный бизнес-процесс. Такие компании есть, и их подход наиболее выигрышный. Но, к сожалению, их немного. Как правило, к диагностическим методам обращаются при снижении эффективности работы команды. Или же диагностика применяется превентивно при необходимости масштабирования или реорганизации компании, то есть когда важно понять, какие возможны точки роста и как их использовать или какие проблемы в коллективе могут возникнуть и какие действия нужно предпринять. И хотя у специалистов по работе с персоналом есть много методов диагностики команды, тимбилдинг дает возможность расширить эту диагностическую линейку и имеет ряд неоспоримых преимуществ перед другими методами.
Первое преимущество заключается в том, что это игра. Игра – всегда некая условность, в которой все происходящее воспринимается существенно легче и проще. Она на подсознательном уровне позволяет людям раскрываться, проявляя свои личные и профессиональные качества и способности, которые в каждодневном рабочем процессе не всегда заметны. Игра является отличным индикативным процессом, в ходе которого мы можем обнаружить проблемные зоны или точки роста в команде. Причем игра позволяет осуществлять наблюдение за поведением людей незаметно для ее участников, в то время как применение иных диагностических методик часто доставляет людям дискомфорт.
