• В процессе возникают разные ошибки и сбои (операционные риски), задержки и ожидания, которые повторяются регулярно, т. к. процесс массовый. На них никто не обращает особого внимания, и никаких мер не предпринимается.

• Участники процесса, контактирующие с поставщиками, не владеют полной информацией о логике и правилах выполнения всего процесса, не знают особенностей работы других подразделений организации. Из-за этого поставщикам сообщается ошибочная и противоречивая информация по разным рабочим вопросам. А если бы на месте поставщиков были клиенты, тогда организация могла бы получить большое количество претензий и штрафов.

Рассмотрим рекомендации и методы, которые позволяют оптимизировать процесс. Они являются универсальными и могут быть применены с уточнением специфики к другим процессам в любой организации.

• Процесс должен быть описан графически (например, с помощью системы Business Studio). Для каждого его шага (этапа) должны быть официально утверждены требования к срокам. Назначен владелец (ответственный за все шаги от старта до завершения и результат процесса). Модели процесса и требования к срокам доведены до всех участников, проведено обучение.

• Участники процесса должны знать главные особенности работы других участников процесса (подразделений), с кем они непосредственно взаимодействуют (контактируют).

• Внутренний заказчик (инициатор выполнения процесса) должен постоянно контролировать процесс на всех его шагах (этапах).

• Обеспечение взаимозаменяемости сотрудников во всех подразделениях, участвующих в процессе. Начальники подразделений должны это контролировать, чтобы процессы не останавливались из-за отсутствия сотрудника.

• Контроль ошибок в оформлении документов на всех шагах (этапах) процесса, контроль соблюдения требований (внутренних процедур, законодательства, стандартов и т. п.).

• Контроль сроков на всех шагах (этапах) процесса.

• Применение системы исполнения бизнес-процессов (BPMS) и внутреннего электронного документооборота, например, DIRECTUM, ELMA. Следует различать «описательные» системы для процессов (например, Business Studio) и «исполнительные» системы (приведённые выше).

• Применение системы электронного документооборота (СЭД + ЭЦП) для обмена документами с контрагентами. Несмотря на то, что системы СЭД (Контур. Диадок, СБИС и др.) давно вошли в нашу жизнь, в России многие организации до сих пор их не используют. Сейчас большое количество разговоров идёт о роботизации процессов и технологиях искусственного интеллекта, но сначала надо хотя бы отказаться от бумажного документооборота и полностью перейти на СЭД.

• Оптимизировать (увеличить, где необходимо) численность сотрудников подразделений (участников процесса). Минимизировать очереди задач и задержки из-за недостатка ресурсов. Применить технологии имитационного моделирования процесса для точного расчёта трудоёмкости и оптимальной численности сотрудников.

• Оптимизировать и по возможности упростить бизнес-логику процесса. Удалить ненужные (или не добавляющие ценности) функции, упростить процедуру оформления документов и/или уменьшить количество оформляемых документов, удалить некритичные (или ненужные) согласования. С учётом современных технологий и инноваций всё это можно сделать без ущерба информационной безопасности и без негативного влияния на выполнение процесса.

• Обеспечить управление операционными рисками в организации с помощью технологий процессно-ориентированного риск-менеджмента.

• Применить профессиональные системы для анализа и оптимизации процесса, например «Process Optimizer» [6]. Это позволит сэкономить большое количество времени и ресурсов, повысить эффективность работ, выбрать оптимальные сценарии и алгоритмы выполнения процесса.

Выполнение всех предложенных рекомендаций и методов даёт следующие результаты.

• Ускорение процесса по времени в среднем в 2 раза (в рассмотренном примере с 4 до 2 месяцев).

• Уменьшение себестоимости процесса (расходов).

• Повышение качества процесса и удовлетворённости его участников (в первую очередь внутреннего заказчика и поставщиков).

Чтобы оптимизация процессов не была локальной, необходимо построить в организации систему управления бизнес-процессами (СУБП), актуализировать её на постоянной основе, создать отдел бизнес-процессов (процессный офис) с командой профессиональных бизнес-аналитиков. Примеры всех необходимых для этого методик, документов, моделей содержатся в источниках [1] и [5] в разделе «Рекомендуемая литература и источники информации».

Данная глава посвящена новой версии алгоритма оптимизации процессов организации, который разрабатывает и постоянно совершенствует автор на протяжении длительного времени. Детально рассмотрена последовательность задач (этапов), благодаря которым можно получить оптимизированный процесс, реально работающий на практике, и значительно улучшить показатели KPI. Для автоматизации задач рекомендуется применять модуль «Process Optimizer» отечественной системы бизнес-моделирования Business Studio.

Подробное описание алгоритма представлено в виде графической модели (Рис. 2.1). На ней показаны: 13 основных задач (этапов), входы-выходы по задачам и документооборот, автоматизация задач (подписи снизу), комментарии и пояснения в виде сносок, логические операторы («+» означает параллельное выполнение, «Х» означает дальнейшее выполнение только по одной из стрелок или сбор нескольких входящих стрелок).

Задействованы два главных исполнителя.

• Управление процессов (процессный офис) – первые 5 задач по порядку и последняя задача.

• Процессная рабочая группа – задачи 6–12 по порядку. Рекомендуемый минимальный состав группы: владелец процесса, бизнес-аналитик, системный аналитик, риск-менеджер, отраслевой эксперт по процессу, сотрудники других подразделений (по специфике).

Подразумевается, что процессы в организации уже описаны графически и структурированы, есть как минимум версии 1.0 (as-is). Далее рассмотрим последовательность задач алгоритма оптимизации.

Рис. 2.1. Алгоритм оптимизации бизнес-процессов

Рис. 2.2. Формула оптимизации

Выполняется на основе большого количества факторов по специальным чек-листам, приведённым в источнике [1] и главе 3. Рассчитанные показатели важности и проблемности заносятся в карточку (или паспорт) каждого процесса. Приведём список факторов, определяющих важность процессов:

• процесс имеет высокие объёмы выхода / продажи / выпуск продуктов

• процесс имеет существенное влияние на стратегию развития организации

• процесс имеет высокую частоту выполнения (массовый)

• от работы процесса зависят многие другие процессы и процедуры организации

• в процессе задействовано большое количество подразделений и ИТ-систем организации

• процесс имеет высокую важность в среднем по отрасли (у большинства организаций)

• процесс проверяется надзорными органами или требуется при сертификации

• для процесса очень критичны сроки (время) выполнения

Формируется «Матрица ранжирования процессов» (пример в следующей главе), с помощью которой необходимо сортировать и сгруппировать все процессы по двум группам приоритета на оптимизацию: высокий, низкий. Не имеет практического значения расходование времени и ресурсов на оптимизацию процессов с низким уровнем приоритета, т. е. у которых низкая важность и низкая проблемность. Также важно вспомнить правило «20 % правильно приложенных усилий дают 80 % результата».