Управление — это оказание целенаправленного воздействия субъекта управления на объект для получения желаемого результа–та [9].

Управление – целенаправленное воздействие, необходимое для согласования совместной деятельности людей [10].

Из указанных выше примеров видно, что под управлением понимается:

– воздействие субъекта управления на объект управления;

– процесс планирования, организации, мотивации и контроля.

Комментарии: Здесь мы видим разные определения процесса управления. Представляется целесообразным в дальнейшем использовать понятие «управление» как обозначение воздействия субъекта на объект управления. А процессы планирования, мотивации и контроля – это отдельные процессы в рамках организации.

Целью процесса управления является:

– достижение намеченной цели;

– обеспечение его эффективного функционирования и развития;

– согласование совместной деятельности людей.

Комментарии: представляется целесообразным в дальнейшем использовать в качестве цели процесса управления достижение намеченной цели (организации), а поставленная перед организацией цель может быть разной. Другие понятия цели процесса управления являются частными случаями (могут быть и другие цели) и не могут служить всеобщим ориентиром для деятельности организации. Так, целью организации может быть расширение географии продаж, увеличение выпуска продукции и другое.

В своей книге «Совершенство управления процессами» Джеймс Харрингтон пишет [11], что «Имеется пять столпов, на которых покоится деловое совершенство всякой организации, – это совершенное управление:

– процессами. Мы обязаны уметь управлять всеми процессами и непрерывно их совершенствовать, поскольку именно ими определяются способы ведения бизнеса организации;

– проектами. Проекты также требуют адекватного управления, поскольку именно посредством выполнения проектов организация осуществляет совершенствование всех своих процессов;

– изменениями. Организация не должна утрачивать управляемость в условиях хаоса, который обусловлен характером и масштабами проводимых изменений;

– знаниями. Организация обязана уметь управлять своим наиболее ценным капиталом – знаниями, которыми она обладает (это важный элемент конкурентоспособности организации, поскольку в наше время любая технология может быть заимствована, переработана и внедрена в любой точке земного шара буквально за несколько дней);

– ресурсами. Все ресурсы и активы организации требуют надлежащего управления, от их правильного использования зависят результаты ее деятельности».

Для управления любым процессом Джеймс Харрингтон считает необходимым установить и согласовать шесть ключевых задач:

1) требования к выходам процесса между его владельцем (process owner) и потре–бителями;

2) требования к входам процесса между поставщиками и его владельцем;

3) выбор процесса, способного преобразовать входы, поставляемые поставщиками, в выходы, отвечающие по техническим характеристикам и качеству требованиям потребителей;

4) систему измерений характеристик процесса для всех заинтересованных сторон, поддерживающую обратные связи между процессом, поставщиками его входов и потребителями выходов;

5) методы обучения операторов, управляющих процессом;

6) систему встроенного контроля параметров процесса.

По его мнению, можно выделить следующие основные подходы к управлению процессами:

– управление на микроуровне, т. е. на уровне команд исполнителей или отдельных подразделений предприятия;

– управление на макроуровне, т. е. управление процессами, в которых задействованы многие (или все) подразделения и (или) функциональные службы предприятия.

При рассмотрении функционального подхода к управлению и процессно–ориентированного управления коллектив авторов учебного пособия «Анализ и управление бизнес–процессами» отмечает, что [12]:

«Сущность функционального подхода к управлению заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для удовлетворения потребности. Эти функции распределяются среди подразделений, где их исполняют сотрудники организации».

«Процессно–ориентированное управление позволяет качественно изменить деятельность организации на операционном, межфункциональном и межорганизационном уровнях. Функциональная интеграция позволяет:

– более эффективно разграничить полномочия и ответственность персонала;

– развить эффективную систему делегирования полномочий;

– обеспечить стандартизацию требований к исполнителям;

– минимизировать риск зависимости от отдельного исполнителя;

– снизить нагрузки руководителей;

– сократить издержки;

– повысить эффективность управления персоналом;

– выявить источники сокращения издержек и времени на исполнение бизнес–процессов;

– снизить время принятия управленческих решений».

«В то же время противопоставление функционального и процессного подходов к управлению неправомерно. Результатом обоих подходов является одновременное проектирование организационной структуры (функциональных областей) и порядка взаимодействий в рамках этой структуры (процессов). Эти подходы должны применяться параллельно. Объектом управления должна стать единая система взаимосвязанных бизнес–процессов, создающих ценность для потребителя, и функциональных областей, объединяющих сходные функции в рамках различных бизнес–процессов. Функциональный подход отвечает на вопрос «Что делать?», процессный – «Как делать?»».

Комментарии: управление, по мнению авторов, осуществляется процессами, проектами, изменениями, знаниями и ресурсами и включает в себя разграничение и делегирование полномочий и ответственности, стандартизацию требований к исполнителям, снижение издержек и снижение времени принятия решений. Необходимо определить, как осуществляется процесс управления и кем и/или чем.

В публикациях имеются следующие определения и виды бизнес–процессов:

1. Бизнес–процесс – это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей [13].

2. Процесс (process): совокупность взаимосвязанных и (или) взаимодействующих видов деятельности, использующих входы для получения намеченного результата [14].

3. Процесс состоит из набора действий, следующих одно за другим и связанных друг с другом. Каждое выполняемое действие должно добавлять ценность, как указано в «Своде знаний по управлению бизнес–процессами. BPM CBOK 3.0». Выявление каждого действия процесса ставит вопрос о создаваемой им ценности, и если таковой обнаружить не удается, то действие рекомендуется исключить [15].

4. Бизнес–процесс – это система последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы – результаты процесса, – представляющие ценность для потребителей [12].

Бьёрн Андерсен в книге «Бизнес–процессы. Инструменты совершенствования» пишет, что «Многие согласны с тем, что бизнес–процесс в качестве технологического процесса – это то, что отражает современный взгляд на организацию, и что качество этого процесса нуждается в совершенствовании [13].

Бизнес–процессы, по мнению авторов учебного пособия «Анализ и управление бизнес–процессами», разделяют «…на основные, сопутствующие, вспомогательные, обеспечивающие, процессы управления и процессы развития [12]: