В третьей части рассмотрим практику применения КИТ для управления продажами, товарным ассортиментом, производственной программой, оптимального использования производственных мощностей.

Четвёртая, завершающая часть посвящена применению КИТ в управлении проектами с помощью инструментов ТОС, в частности, критической цепи, а также ББК (барабан – буфер – канат). Управление проектами по КИТ предполагает особую, контринтуитивную структуру и распределение ролей между управленцами. Об этом – в заключительной главе четвёртой части.

Эта книга основана на курсах лекций, прочитанных в течение ряда лет в различных организациях. Мы учли вопросы и пожелания участников, за что выражаем им глубокую благодарность.

Учебный курс по контринтуитивным технологиям реализован в онлайн формате на платформе Skillspace и доступен по адресу: https://28ae2f.skillspace.ru/course/24937/about.

Другие дополнительные источники:

Веселков С. Н. Выигрышные и простые технологии в бизнесе (неожиданно просто и легко об управлении). https://veselkov.me/

Веселков С. Н. Экономика для всех – просто! https://dzen.ru/ekonomikadliavseh

Сколько не говори «халва», во рту слаще не станет. Прежде чем погрузиться в контринтуитивные технологии, посмотрим, как они работают на практике. Начинаем считать!

Для начала – простой практический пример. Цифры здесь и далее – условные.

Возьмём бригаду, строящую дачные домики. Плохие строители возведут такой за 2 месяца, а то и дольше. Средние – за полтора. А хорошие подрядятся за полтора, а сделают за месяц, и получат немалую выгоду. Каким образом?

Понятно, что они за 15 лишних дней заработают еще у других заказчиков: на хороших работников всегда есть спрос. Но с точки зрения практической экономики всё тоньше. Важнейший принцип успешности и самого малого предприятия, и гиганта индустрии: дело в постоянных издержках.

Постоянные издержки – это то, что мы несём каждый день, независимо от того, работаем и получаем доход, или не работаем, или работаем быстрее запланированного. Для строителей – это как минимум жильё + еда.

Переменные затраты в отличие от постоянных, зависят от объёма выпускаемой продукции. Те же стройматериалы. Сколько построили (или произвели продукции) – на столько материалов и потратились.

Вернёмся к нашему примеру. Предположим, мы договорились с бригадой возвести дачу за 1,5 месяца за 120 тысяч рублей. Напомню, что все цифры – условные.

Допустим, постоянные издержки – бригады 1000 рублей в день. При работе за 1,5 месяца они получат прибыль:

Прибыль = 120 000р. (доход) – 45 000р. (постоянных издержек) = 75 000 р.

То есть, за месяц – 50 тысяч.

А при выполнении всех работ за 1 месяц:

Прибыль = 120 000р. (доход) – 30 000р. (постоянных издержек) = 90 тыс. р.

На 40 тысяч больше! Или на 180 % больше в месяц.

Почти вдвое. Есть за что побороться! Это при том, работы ускорились всего на 33 %.

Скорость выполнения работ дает прибыль как минимум в квадрате. Сразу вспоминается формула Эйнштейна: Е=МС². Кстати, напомню, что С – это тоже скорость. Скорость света.

Говорят, время – деньги. Но между ними не знак равенства. Контринтуитивный вывод – сокращение срока работ даёт не пропорционально большое увеличение прибыли.

Это касается вовсе не только строительства дачи, а любого бизнеса с относительно высокой долей постоянных затрат.

Вот пример из реальной практики компании, занимающейся ремонтом трубопроводов:

Исходные данные: месячная выручка – 115 млн. руб., общая себестоимость – 100 млн. руб., прибыль составляет 115–100 = 15 млн. руб. Структура себестоимости: 90 % – постоянные расходы (90 млн. руб.), 10 % – переменные расходы (10 млн. руб.).

Увеличим скорость работ в 4 раза.

1. Это приведёт к росту рост дохода в 4 раза:

Доход 115 млн. руб. × 4 = 460 млн. руб.,

2. Переменные расходы также вырастут в 4 раза: 10 млн. руб. × 4 = 40 млн. руб.,

3. Постоянные расходы остаются равными 90 млн. руб.

Итого: прибыль 460-(40+90) = 330 млн. руб., то есть прибыль увеличилась с

15 млн. руб. до 330 млн. руб. или в 22 раза.

Ключевой вопрос: за счёт чего можно увеличить скорость выполнения работ? Ответ лежит в технологиях КИТ, которым посвящена эта книга.

Напомним, что в основе КИТ лежат три элемента:

   • Теория ограничений систем Элияху Голдратта (ТОС);

   • Теория Решения Изобретательских Задач (ТРИЗ) Генриха Альтшуллера, в частности, Функционально-стоимостной анализ (ФСА).

   • Практическая микроэкономика Владимира Петровича Савчука.

Начнём с краткой справки об этих концепциях и их авторах.

В оригинале эта теория называется Theory of Constrains (т. е. просто теория ограничений), но в русскоязычной практике привилось название «Теория ограничений систем». Это не меняет смысла, поскольку речь идёт именно о системах.

Элияху Голдратт, физик по образованию, известен, как крупный теоретик бизнеса, в результатах выводов которого сомневались все авторитеты менеджмента. Но он практически доказал, что его система работает.

Базовые положения ТОС по Голдратту:

   • Мир сложен, значит, представление о нем надо сократить до элементарной простоты.

   • В системе может быть только одно ограничение – «бутылочное горлышко».

   • Любые сложные системы управляются малым количеством элементов, а – это операционный рычаг системы -

   • Для разрешения проблемной ситуации в любой системе необходимо прохождение 5 шагов: выявить ограничение, максимально его использовать для управления системой, подчинить все действия и силы для успеха второго шага, ликвидировать это ограничение системы и перейти к первому шагу.

Для понимания методологии Голдратта важны ещё 2 закона операционной среды: закон Паркинсона и закон Мерфи. Мы вернёмся к ним в главе, посвящённой ТОС.

Вначале Голдратт создал теоретические основы сокращения себестоимости на основе принятых им в основу простых принципов, далее разработал теорию успешных продаж и захвата рынка, чуть позднее сформулировал основные постулаты принципиально новой системы бухгалтерского учета и доказал, что существующая система бухучета противоречит бизнесу, и следование ее выводам ведет к неуспеху бизнеса и, наконец, построил алгоритм выигрыша в бизнесе.

Свои концепции Голдратт излагает в популярной форме производственных романов: «Цель», «Критическая цепь», «Гонка», «Синдром поиска иголки в стоге сена», «Я так и знал!» и других. В ходе сюжетов герои решают производственные проблемы с помощью ТОС. Такая форма изложения наглядно демонстрирует, что концепция ТОС – не более чем здравый смысл, хотя и противоречит интуитивной логике. А также показывает проблемы, с которыми сталкиваются компании при внедрении ТОС: сопротивление, вызванное привычными интуитивными подходами.

В своих книгах Голдратт убедительно, на жизненных примерах, показывает, что интуитивный подход не даёт результатов, несмотря на усилия менеджмента, продолжающего: