Что дает понимание цели изменений? Возможность поставить задачу на изменение. И тогда все вырабатываемые идеи направляются на достижение цели, а решения, которые отбираются для реализации, проходят через фильтр цели и основанной на ней задачи.
Пример (продолжение)
В приведенном примере, казалось бы, можно было бы считать, что неосознанно проектная группа двинулась по пути достижения цели – «повысить удовлетворенность процессом со стороны внутренних заказчиков». Однако давайте посмотрим, как поступили бы сотрудники группы, если бы сознательно выбрали для себя именно такую цель. Во-первых, понадобилось бы сформулировать, что это значит – «удовлетворенность заказчиков». У всех разные потребности и взгляды на процесс – как их примирить между собой? Во-вторых, тогда пришлось бы задавать заказчикам вопросы не о желательных улучшениях, а о том, какой процесс бы их удовлетворил. А на такой вопрос сложно ответить, не вспомнив, что быстрое закрытие вакансии – главный параметр в большинстве случаев.
Потребность в изменении процессов возникает самыми причудливыми способами. Решение о внедрении информационной системы, изменения в законодательстве, неудовлетворительные параметры процесса, организационные решения (изменения в системе дистрибуции, организационной структуре и т. п.) – эти и множество других факторов напрямую требуют корректировки, а то и просто перепроектирования процессных цепочек.
Рассмотрим наиболее распространенные примеры. Мы будем к ним постоянно возвращаться и далее, поскольку они непосредственно связаны с изменением процессов, охватывают большинство практических ситуаций и при этом имеют выраженную специфику.
1.1.2. Формализация/регламентация процесса
На практике самыми распространенными задачами, которые решаются методом формализации процесса, являются:
регламентация – создание внутренних нормативных документов, регулирующих выполнение процесса в организации. Регламент может представлять собой текстовый документ, модель процесса (на удивление редко) и/или инфографику (модный в последние годы формат);
визуализация процесса для последующей диагностики и анализа – чаще всего для этих целей разрабатываются модели процесса;
визуализация процесса как способ разобраться в текущей деятельности организации для решения каких-то управленческих задач – здесь в фокусе внимания сама решаемая задача, а информация о процессе дает возможность учесть его состояние и дизайн. Как правило, применяется моделирование, причем эскизного характера, не очень точное и детальное.
Задачи визуализации, для решения которых процесс формализуется путем его моделирования, – это первый шаг в решении более сложных задач (реализации организационных изменений, автоматизации или трансформации процесса), которые мы рассмотрим далее. Поэтому можно сказать, что собственно формализация процесса как отдельная самоценная задача совпадает с задачей регламентации.
Такие проекты (а в силу ограниченного объема процессов регламентация выполняется в рамках проекта) весьма распространены. Менеджмент пытается «притушить» непроизводительное творчество сотрудников по изобретению велосипеда в отношении того, как работать. Чаще всего спусковым крючком является выдающийся случай: очередная особенно яркая жалоба клиента, или возмутивший руководство вызывающий инцидент в процессе, или острая конфликтная ситуация (как правило, не первая). Однако иногда проект регламентации – следствие политики «наведения порядка» в бизнесе, внедрения регулярного менеджмента, когда формализации подлежат все процессы или определенная их часть (например, наиболее важные).
Цель проекта регламентации процесса – разработка обязательного для выполнения сотрудниками компании внутреннего нормативного документа – регламента (или группы регламентов, а то и всей процессной регламентной базы), который должен пошагово описать процесс, распределить функции, полномочия и ответственность сотрудников при его выполнении и тем самым, например, разрешить кризисную ситуацию.
После утверждения и ввода в действие регламента в его жизненном цикле наступает не менее важный, но, к сожалению, слабо освоенный многими компаниями этап – поддержание в актуальном состоянии. Он должен реализовываться в форме процесса. Мы его рассмотрим позже, в третьей книге серии.
У проектов регламентации есть интересная особенность: поскольку неформализованные процессы в большинстве случаев страдают излишней (чаще всего неэффективной) вариативностью, то есть реализуются не одним устоявшимся алгоритмом, а целым рядом альтернативных способов, часто выбираемых не формально, а по принципу «привык/нравится/хочу так», то в ходе описания и регламентации приходится выбирать, сохранять эту вариативность или оставить только «правильные» цепочки. Иногда обнаруживаются явно устаревшие или ошибочные процедуры. То есть задача формализации практически всегда на практике трансформируется в задачу «light-совершенствования», когда в процессах наводят элементарный порядок, исправляя ошибки, бросающиеся в глаза. Таким образом, процесс меняется, хотя изначально предполагалось просто его регламентировать путем формализации/описания.
1.1.3. Организационные изменения
Это довольно распространенная причина изменения процессов. Менеджмент решает некую управленческую задачу, которая касается пересмотра зон ответственности, функционала, полномочий и задач подразделений, а то и самой структуры. Естественно, такие решения вызывают изменения в процессах. Но первичная формулировка задачи не связана с процессами.
Вот примеры организационных изменений.
Слияния или поглощения организаций. Следствием является необходимость перепроектировать их процессы в единые процессы новой компании.
Внесение изменений в организационную структуру, в том числе пересмотр функционала, полномочий, зон ответственности, объединение, разделение, упразднение или введение подразделений и/или должностных позиций.
Изменение дистрибьюторской, партнерской, филиальной или представительской сети и принципов работы с ней.
• Внедрение результатов процесса или проекта «Разработка/апгрейд новых услуг/товаров». Чаще всего таким результатом является новое направление или линейка бизнеса, для которых необходимы собственные процессы или скорректированные существующие. Иногда, впрочем, корректив не требуется и существующие процессы оказываются вполне подходящими и работоспособными и для нового типа продукции.
Инжиниринг или проектирование с нуля в какой-либо области деятельности организации, как новой, так и старой. Разрабатываются принципы деятельности в этой области, ключевые системные решения, а также новые процессы (самый объемный блок). Например, компания достраивает вертикаль в своей деятельности – переходит к производству товаров, которые ранее просто перепродавала. Она строит завод и проектирует всю деятельность, связанную с его эффективным функционированием в имеющейся системе процессов.
• Внедрение системы управления операционными рисками. Это подсистема общей системы управления рисками организации, относящаяся к управлению именно процессными рисками – связанными с процессами, сопровождающими их. Она предполагает внедрение процедур идентификации и отслеживания рисков, их оценки, выбора и реализации мер реагирования (типа страхования, избегания и т. д.) и пр.
• Внедрение системы менеджмента качества (СМК). Решение этой задачи предполагает как проектирование новых специфических процедур, так и корректировку существующих. Часто на выходе таких проектов предусматривается получение сертификата ISO или ГОСТ Р, поскольку качественное внедрение СМК позволяет выполнить большинство необходимых требований.
• Подготовка к сертификации по стандарту ISO или ГОСТ Р. Если речь идет только о получении соответствующего сертификата, то обычно достаточно приблизительного описания процессов с относительно небольшой доработкой.
