Команда на «глубокое погружение»
Там, где нужно системное развитие (это уже глубже), должны работать методы, нацеленные на систему. И если в первом случае требовалась спецназовская сноровка, то во втором уже необходимо применить больше выдержки и точности.
А самый нижний слой – культура – это элитный заказ на непрерывное совершенствование. Здесь суета и быстрота уже совсем не уместны.
Этот культурный слой можно рассматривать как фундамент.
Таким образом, оригинальные методологическо-практические подходы были нами проявлены еще в 2015 году. Оставалось только продолжать осуществлять это на практике. Жизнь чуть позже предоставила нам такие возможности.
А пока вспомним, какие мы для себя тогда сделали выводы.
1. Национальную модель управления, в том числе русскую, сложно сначала спроектировать, а потом внедрить
Даже если работаешь с генеральным консультантом Toyota, который постоянно находится рядом. Нельзя отвлеченно проектировать модель управления, надо обнаруживать в себе ее черты, важные элементы и фиксировать их как закономерности и тут же применять в условиях реальных кризисных ситуаций. И лучше, чтобы внешние консультанты не мешали. Они свое дело уже сделали, научив нас основам.
2. Очень сложно, а скорее, невозможно будет соединить лучшие мировые модели управления (японскую TPS, американскую BPS – Boeing Production System, европейские модели Lean и нашу научную организацию труда, производства и управления 30-летней давности)
Эта наша первоначальная идеология, согласно которой мы должны соединить несоединимое, скорее была агитационно-пропагандистским подходом, хотя мы тогда в это искренне верили. Сейчас становится понятным, что такое соединение может быть даже вредным: мы потратим время не на то. Видимо, надо перенимать у всех все, но больше опираться на свое творческое начало и учиться умело маневрировать в разнообразии подходов – ЧС, система, культура, – не отдавая явного преимущества ни одному из них. Эта логика касается предбоевой стабильной ситуации.
3. В условиях глобального или локального военного, стихийного или пандемического кризиса вся система регламентированных взаимоотношений либо разрушается, либо так часто перестраивается, что никто уже не улавливает, каким именно образом она функционирует
Именно в это время сущность менталитета каждой нации проявляется максимально ярко. Вот именно тогда и может раскрыться преимущество русской модели управления.
То есть выживание всего русского мира в условиях близости общей катастрофы, видимо, может быть звездным часом русской модели управления.
Но, повторю, тогда мы приняли все это как гипотезу, исходя из ранее приобретенного опыта, а в будущем нам еще предстояло убедиться в этом на практике и внести необходимые коррективы.
И вот на сегодняшний день мы прожили с этими открытиями пять лет. На форуме лидеров ПСР в декабре 2020 года А. М. Локшин, первый заместитель руководителя ГК «Росатом», на панельной дискуссии неожиданно вернулся к этой теме. Отдельное спасибо Юлии Ужакиной, которая талантливо вывела Александра Марковича на этот откровенный разговор. Предоставляю слово Александру Марковичу Локшину.
«Я бы разделил внедрение ПСР на три четко выраженные стадии и одну дополнительную – подготовительную»
Первый заместитель генерального директора ГК «Росатом» А. Локшин:
«Подготовительный этап – это демонстрация возможностей ПСР, это самое начало, когда человек начинает верить, что действительно в этом что-то есть. Такое осознание приходит к каждому на своем уровне: кому-то достаточно посмотреть на детскую игрушку с переворачиванием цилиндриков на фабрике в Японии; кому-то надо увидеть, как сокращаются сроки сварки ГЦТ. Итак, на подготовительном этапе люди начинают верить в ПСР.
Первая стадия внедрения ПСР – это снятие низко висящих плодов и режим ЧС. Очень интересно меняется менталитет у тех, кто в этом участвует. Тут я по себе могу судить: у меня еще с тех пор, когда мы жили в трудные времена неплатежей, осталось твердое убеждение, что если нет запаса свежего топлива, то станция движется к катастрофе. Потому что это был период, когда мы реально снижали нагрузку не потому, что стране не нужна была электроэнергия, а потому что топлива у нас не хватало и мы не могли за него заплатить. И когда мне предложили реализовать ПСР-проект с сокращением запасов топлива, все внутри меня воспротивилось.
Такая же история, которую мы на „Атоммаше“ видели: когда они уходили от запасов трубок для набивки парогенераторов, директор по производству еще прятал вешала, на которых запасы хранились, потому что он не верил, что это выстрелит.
Это очень серьезный поворот в менталитете – понимание, что действительно можно так эффективно работать. Даже пословица русская „запас карман не тянет“ здесь не работает. И очень интересно, что иногда эти возможности лежат не там, где мы предполагали.
Еще один пример: есть такой завод – „Тяжмаш“, один из наших основных поставщиков, где время от времени возникает проблема по срокам. В прошлом году нам на „Руппур“ нужно было срочно – за девять месяцев – изготовить полярный кран, а завод давал 12 месяцев. Тогда мы высадили туда свою ПСР-команду во главе с Дмитрием Шепелевым, я лично встретился с директором завода и понял, что у него заинтересованность есть. И за девять месяцев полярный кран был изготовлен. После этого первый руководитель завода попросил личной встречи и пришел ко мне с просьбой оставить ему этих специалистов ПСР на постоянной основе на заводе.
Я стал интересоваться, за счет чего же удалось сократить сроки на три месяца, и ожидал, что он мне будет рассказывать, что, мол, здесь на технологической операции сэкономили и здесь, а он говорит: „Александр Маркович, технологические операции уже десятилетиями отработаны, чего там сэкономишь, но зато когда доходило дело до согласования техзадания с проектировщиками, до заключения договоров и допсоглашений, здесь были потери, это брали на свой личный контроль. И это стало занимать не недели, а дни, поэтому если мы и дальше будем работать, то резервы для сокращения есть“. Это первая стадия.
Глава Академии Росатома Юлия Ужакина.
Первый заместитель гендиректора Росатома Александр Локшин
Вторая стадия – это уже не отдельные ПСР-проекты, а улучшение всего процесса за счет инструментов ПСР. Мне очень понравилось сегодня на „Атом-маше“ слушать ребят, потому что там действительно ПСР был нацелен на то, чтобы весь процесс сократить, а не какую-то отдельную операцию.
Это то, чего я жду в 2021 году по атомным станциям, потому что те проекты, которые сейчас делаются, действительно полезные, но это ЧС-проекты.
Итак, ПРС в критической ситуации доказала свою эффективность, но нам нужна масштабная плановая работа, чтобы сократить сроки всего графика.
Для примера: у нас типовой график сооружения по основному периоду – 65 месяцев, а по некоторым контрактам, в том числе и по Белоруссии, кстати, было заложено 54 месяца. То есть уже на этом этапе нужен ПСР, для того чтобы оптимизировать график. Это процесс очень сложный, к сожалению, гораздо более сложный, чем изготовление парогенераторов или корпусов реакторов.
Ну и третий, самый высокий уровень – это когда ПСР уже становится не инструментом, а образом жизни и внутренней потребностью, когда иначе просто уже нельзя работать. Это называется „процесс кипения по всему объему“. К этой стадии, к сожалению, мы пока еще не перешли.
Я чувствую, что нам для успешной работы по второй и третьей стадиям не хватает самого главного – мотивации. Мы об этом говорили много раз, я пытаюсь это внедрить в АСЭ, но, к сожалению, плохо получается: пока широкие массы не будут вовлечены в этот процесс, он останется процессом избранных лидеров, а не всех руководителей.
Как это сделать? У нас была дискуссия, нужно ли это на производстве? Потому что мотивация на повышение производительности труда может привести там к перепроизводству. А на стройке поле непаханое, чем больше сделал, тем лучше.
Так и надо мотивировать на то, чтобы ПСР была нужна, чтобы отказ от ПСР, как выразился Сергей Владиленович Кириенко, „был извращением“. Надо стремиться к тому, чтобы люди воспринимали специалистов ПСР как благодетелей, потому что есть прямая материальная заинтересованность от их вмешательства».
