Объективные сложности взаимодействия ПСР с консультантами TPS
А индивидуализм Запада, наоборот, принципиально отличался от нашей уже общей с японцами тяги к коллективной работе, предельному вниманию к оператору.
Индивидуализм Запада
Мы рассуждали о том, какие качества русские противопоставляют уже сложившейся мировой модели управления. Первое, что бросалось в глаза, – это:
1. широта во всех смыслах;
2. высокая выживаемость и устойчивость;
3. порывистость действий без явной выгоды;
4. готовность на максимальные жертвы;
5. высокие мобилизационные возможности;
6. предельная искренность намерений.
Именно за счет этих свойств наши воины еще вчера поднимались в атаку на поле боя и, уверен, если понадобится, поднимутся и завтра. А сегодня мы ведем сражения на производственных площадках. И это тоже очень важно.
Итак, примерно с начала 2012 года мы начали сначала неосознанно, а потом уже и сознательно исследовать феномены русской ментальности, проявляемые именно в процессе развития производственной системы.
Воспроизведу наши самые первые наброски и наблюдения из того времени.
1. Мы часто нерациональны. Это факт. Есть даже такой термин – «русский авось-менеджмент»
Но зато нам легче вступить в неопределенность, подстроить предварительные договоренности под конкретную ситуацию и иногда делать выбор, опираясь не на рацио – логику, а на особое эмоциональное чутье. Надо учиться ловить эти моменты результативности от интуиции. Анализировать, а что было бы, если бы мы действовали стандартно, линейно, рационально?
2. У нас сложное отношение к порядку
Вроде стремление к порядку есть. Но давайте честно – нет должного уважения к нему, нет безусловного соблюдения жестко прописанных правил. И, главное, нет страха перед последствиями нарушения этих правил и границ, ими описанных. Мы очень легки на освоение новых территорий, смело в них идем и не обращаем внимания на недоумение японских консультантов, говорящих нам: рано, не созрело, надо подождать. Ведь нас зовут! И шли. И получалось.
3. У нас есть дурная привычка выкручиваться. Видим это постоянно
Зато, с другой стороны, находчивость – это инструмент решения проблем. Предприимчиво-терпеливая изобретательность и даже хитрость часто давали серьезный результат. Попробуем и это использовать.
4. В России всегда умело моделировали конкуренцию администраторов:
стахановское движение, социалистическое соревнование, конкуренцию командующих фронтами (кому брать Берлин), генеральных директоров заводов между собой. И рейтинг ПСР-предприятий в конце года – это из той же логики. Рейтингование губернаторов по показателям эффективности – тоже. Это реально работает.
5. Русская модель эффективности – это история мобилизации
Ну и давайте не бояться этого режима ЧС, не прятаться, не уходить от него. А наоборот – «иду на вы», заявляться – принимать заказ на чрезвычайные ситуации. Наверное, не обязательно на входе гарантировать результат. Но сесть в одну лодку с теми, кому тяжело, – почему нет?
ПСР-эффективность в зоне мобилизации
Посмотрите на такой залихватский слайд Сергея Владиленовича Кириенко из доклада на конференции «Люди Росатома» 2014 года. Мобилизация по-русски. От японцев я прятал этот слайд. Он бы вызвал у них полное недоумение. Почему 30 %? Кто и как посчитал? А никто не считал. Цель поставлена – выполняйте, там разберемся. Но это работало!
6. Смотреть на работника завода как на воина
Это всегда интуитивно чувствуется на производственных площадках: там люди в спецодежде, движения кранов, цеховой шум, иногда переходящий в грохот. Выражения «командиры производств», «штурм выполнения плана», «выбивание деталей», «место отдельных участков в общем строю», «перенос центра тяжести удара» и другие военные термины постоянно используются на производстве.
Да и сама идеология ПСР – это логика борьбы с врагами (потерями), которые прячутся в любом процессе. Найти и уничтожить потери – вот смысл ПСР.
7. ПСР – это функция? Нет. А что тогда?
ПСР начала прорастать в ГК «Росатом» как «комиссаровская» параллельная структура.
Надо быть свободным от иллюзий, что сейчас сойдет волна советских директоров или рыночников 90-х и придет какой-то слой эффективных менеджеров, и тогда все станет операционно эффективно. Не станет! Всегда нужен будет незамутненный взгляд и вмешательство со стороны. У нас это сработало.
8. Развитие ПСР – надо требовать или мотивировать? Типично русский вопрос
Как найти оптимальную настройку между этими полюсами?
С одной стороны, если ты не хочешь заниматься операционной эффективностью, то тебя вроде как надо заставлять это делать. И тогда ПСР – это обязанность, условия и даже требование служебного контракта. С другой стороны, ПСР как культура – это образ мышления, изменение менталитета, а это невозможно навязать.
В первом случае – жесткие требования к модели поведения для достижения конкретного результата. Во втором – элемент свободы, когда надо достичь тех же самых результатов, но иными мотивационными методами. Это уже какие-то добровольческие мотивы.
Руководители отрасли тогда разбирали успешные кейсы конкретных ПСР-проектов и старались понять: это был результат давления или элемент убеждения?
Мнения разделялись. Я помню дискуссию о необходимости планирования предложений по улучшению (ППУ) на человека в год. Конечно, мы видели все издержки гонки за количеством ППУ. Это портило имидж ПСР, потому что зачастую шла имитация активности, предложения по улучшениям придумывали искусственно для количества.
С другой стороны, если не подталкивать сотрудников к необходимости оптимизации, то желание генерить ППУ может вообще не возникнуть. У меня самого не было однозначного мнения на этот счет. Точнее, я видел, как хорошо работает и то, и другое – в зависимости от обстоятельств.
Запомнилась позиция Дмитрия Зверева, генерального директора ОКБМ из Нижнего Новгорода: «Я чувствую, что мне пока нужен план по ППУ на человека в год и спрос за него. Когда сочту необходимым, тогда отменю». Мы и сошлись на том, что гендиректор сам принимает решение по этому вопросу. Это как раз и был поиск чисто русских методов управления по месту. А то, что нашего человека сложно заставить что-то делать против его воли, мы уже знали по опыту. Только перегнешь немного с правилами, и русский проворный ум быстро найдет способ их обойти, проигнорировать или сымитировать их исполнение.
Глава «ОКБМ Африкантов» Дмитрий Зверев получает отраслевую награду за успехи в ПСР
9. Надо объединиться против формализма, равнодушия, против имитации ПСР
Контроль за ростом производительности не должен передавливать вдохновение и энтузиазм.
Ведь и научная организация труда в СССР во многом перегорела именно из-за того, что ее «законтролировали», «занаучили», «забюрократили». Она перестала доходить до сердца рабочего. И в этом смысле она практически рухнула еще до 1991 года (когда развалился Союз), так как уже стояла как колосс на глиняных ногах.
К сожалению, подобное встречается и сегодня.
