– концентрацию ПСР в горячих точках. Побуждение лидеров к новым действиям в новых условиях;
– фактор преданности большому делу, когда личный успех является только побочным эффектом и появляется готовность отказаться от собственных амбиций ради общего успеха;
– искреннее желание оказывать помощь в решении проблем;
– саморазвитие команд (бригад) ПСР, уровень их самоорганизации.
4. Кого/что мы должны вновь создавать?
– лидеров нового типа и цели нового порядка, вдохновляющие и доказывающие острую необходимость их достижения;
– понятный и прозрачный механизм заказа на мобильный ПСР по чрезвычайным ситуациям;
– гибкий и маневренный график посещений, ориентированный на вовлечение наших заказчиков;
– прецеденты ухода от заказчика, если он не демонстрирует приемлемый уровень вовлечения;
– логику отношений «мы делаем образец, а тираж вы делаете сами»;
– соревновательность в повышении эффективности производства;
– отношение к производству как к искусству, как к творческому соработничеству;
– новый способ приема на работу, когда будущие коллеги по ПСРбригаде принимают совместное решение о том, брать или нет кандидата в коллектив.
Конечно же, на том этапе все это казалось фантастикой.
Но мы понимали, что если хотим получить то, чего никогда не име ли, мы должны начать делать то, чего никогда не делали.
И это было очень ценное понимание для того времени, именно оно позволило нам совершать новые прорывы в будущем.
Этими рассуждениями мы как будто опередили время, ведь буквально через год, в декабре 2016-го, нам стали открываться те самые новые ниши: бережливые города и регионы, бережливые поликлиники и больницы, новые производственные системы и другое. А до этих событий мы чувствовали приближение нового этапа в нашей жизни. Что и произошло.
Возникновение Lean Smart City и Lean Smart Plant – это для ПСР тоже выход в «голубой океан». Такого соединения подходов нет нигде в мире: есть либо умные, либо бережливые. Об этом мы подробнее поговорим в следующих главах.
В стране по состоянию на начало 2021 года у нас нет конкурентов, зато появляются новые партнеры.
Мы сумели изменить обстоятельства, изменить логику наших действий, которая стала совершенно непонятна для наших коллег-японцев. Мы начали создавать островки нового: формировать новый спрос от губернаторов, от руководителей крупных государственных корпораций, от министров и Правительства РФ.
Сама идея «голубого океана» простимулировала нас к поиску того самого русского метода бережливого управления, которому посвящена эта книга.
Раздел 4. Культура, система или чрезвычайная ситуация (ЧС) – с чего начинать?
– Когда русское «ты» становится важнее, чем японское «мы» и американское «я»?
– Как ПСР умудрился начать свое развитие с того, чем надо было завершать?
– Где японцу – смерть, а русскому – раздолье?
В середине 2016 года ко мне в руки от Александра Марковича Локшина попала очень интересная книга «Особенности национального управления». Автор – независимый бизнес-консультант, преподаватель «Школы ИТ-менеджмента» РАНХиГС и «Высшей школы бизнес-информатики» ВШЭ Владимир Ананьин.
Нас не интересовали тогда многообразные теоретические аспекты этой работы. Мы уцепились за один абсолютно прикладной вывод.
Автор предложил вести исследование русской модели управления через жизненный цикл инцидентов, то есть жизненный цикл разрешения нештатных ситуаций. В его понимании, ничто так ярко не проявляет особенности национальной модели управления (в том числе и нашей – русской), как практика разрешения кризисных ситуаций.
Из всего этого исследования мы взяли только одну часть, но очень близкую нам: логику моделирования потока управления жизненным циклом инцидента. Приведу схему, состоящую из трех частей:
– не допустить инцидента;
– быстрее устранить инцидент;
– предотвратить катастрофу.
Продолжая эту логику рассуждений, представляю следующую схему:
3 модели управления жизненным циклом инцидента
На первом этапе развития инцидента, когда только возникают его предпосылки, хорошо работает японская модель – стабильность правил, среды, уважение к национальным традициям. Такая энергия традиций.
На втором этапе, когда инцидент уже проявлен и надо его быстрее устранить, наиболее эффективно работает американская модель: уважение к закону, администрирование конкуренции, быстрое изменение правил, когда к изменениям надо быстро приспособиться.
Русская модель хорошо проявляется как раз на третьем этапе. Для нас, как ни странно, очень понятно и близко развитие инцидента становится тогда, когда кризисная ситуация уже проявлена, когда видна катастрофа, и надо ее предотвращать уже в условиях максимальной мобилизации. Это совершенно другая энергетика.
Правила здесь гораздо чаще меняются, а иногда просто отсутствуют, порой складываются по месту как импровизация.
Ничто так не сплачивает людей, как ощущение близости «братской могилы». Они и конкурируют, и сплачиваются одновременно. В этом случае личные неформальные связи начинают приобретать первостепенное значение, и русское «ты» становится важнее, чем японское «мы» и американское «я».
Возможная общая катастрофа уже является катастрофой каждого.
У русских в зоне стабильности все засыпают, а у японцев наоборот – это самое благодатное время для творчества. Когда происходят военные инциденты типа сбитого в Сирии самолета, в России сразу начинает проявляться среда для новых лидеров и героев.
Мы, атомщики, стараемся работать одновременно и по-японски, и по-американски, и, если надо, по-русски. Например, наша методология «слабых сигналов» в эксплуатации АЭС: опытные атомщики, прошедшие огромную школу эксплуатации блоков, прислушиваются к самым слабым звоночкам, иногда даже предположениям и устраняют возможные коренные причины будущих отклонений работы энергоблоков задолго до того, как они могут проявиться. Это чисто восточный подход, а мы дошли до него сами.
Рассуждая о том, как через эту призму сценариев управления инцидентами мы создаем свою производственную систему, мы неожиданно пришли к очень интересному выводу. Прозрение случилось, когда мы стали смотреть на все происходящее с нами в последние 10 лет через призму этого потока управления инцидентами как отклонениями от установленного технологического режима.
Оказывается, Toyota начала с нами работать сразу в ПСР-культуре по своей японской модели в зоне стабильности, чтобы делать образцы и двигаться слева направо. А русская ментальность требует прямо противоположного подхода. Мы должны были сразу пойти в самые горячие точки, где максимально проявляется русская модель управления, и через ПСР-ЧС, через быстрые заказы и быстрое нахождение решения вопросов их реализации завоевывать авторитет. И дальше, уже справа налево, двигаться к системе, а затем – к культуре.
А ведь на первый взгляд может показаться, что японский вариант – самый рациональный (и этому нас и учили японцы). Надо создать образец управляемого потока, очень быстро ликвидировать все возможные отклонения: «оперативный кайдзен», «натянутая нить потока», о которых мы подробно рассказывали в первой книге, как раз про это. Должна быть очень хорошая визуализация, очень качественное производственное планирование и контроль, которые позволяют мгновенно поймать отклонение, найти его коренные причины и сразу же устранить их. И у японцев это получается в обычных рабочих условиях, а нам для этого не хватает кризисной мотивации.
