Модель "минимально жизнеспособного продукта" приближается к невозможному идеалу, проводя достаточное количество испытаний, чтобы довести продукт до стандарта "минимально жизнеспособного", прежде чем выпустить его в реальный мир для получения ценной обратной связи. Но это можно сделать только с ограниченным кругом проектов. Вы не можете построить небоскреб, посмотреть, как он понравится людям, затем снести его и построить другой. Также нельзя запустить в эксплуатацию пассажирский самолет и посмотреть, не разобьется ли он.
Как заметил Джон Кэрриру, одна из причин, по которой Theranos попала в беду, заключается в том, что она использовала модель Кремниевой долины, обычно применяемую к программному обеспечению, которое может позволить себе первоначальные сбои и неудачи, а медицинские анализы - нет. Даже для компаний, работающих с программным обеспечением, модель бережливого стартапа может зайти слишком далеко, когда сбои приводят к подрыву репутации, рискам безопасности, нарушению конфиденциальности и скандалам, таким как использование персональных данных компанией Cambridge Analytica. Или когда Instagram вредит самовосприятию девочек-подростков. Или когда Facebook и Twitter, возможно, способствовали нападению на Капитолий США в 2021 году. Здесь девиз Facebook "Двигайся быстро и ломай вещи" кажется откровенно безответственным. Пользователи и политики, понятное дело, отбиваются от рук и настаивают на том, чтобы Кремниевая долина выяснила, что не так с ее продуктами, и исправила их, прежде чем выпускать в реальный мир.
МАКСИМАЛЬНЫЙ ВИРТУАЛЬНЫЙ ПРОДУКТ
Если подход, основанный на минимальном жизнеспособном продукте, невозможен, попробуйте создать "максимальный виртуальный продукт" - гиперреалистичную, изысканно детализированную модель, подобную той, которую Фрэнк Гери сделал для Гуггенхайма в Бильбао и всех своих зданий, построенных им впоследствии, а также той, которую Pixar создает для каждого своего полнометражного фильма перед съемками.
Однако для создания максимального виртуального продукта требуется доступ к необходимым технологиям. Если ее нет, обратитесь к менее сложным инструментам, даже к технологиям, находящимся на противоположном конце спектра сложности. Вспомните, что Гери разработал базовый дизайн Гуггенхайма в Бильбао и многих других известных зданий, используя эскизы, деревянные блоки и картонные модели - технологии, доступные в обычном детском саду. Возможно, в макетах Pixar используются более продвинутые технологии, но сфотографировать рисунки, записать голоса и соединить их в грубое видео - это может сделать и двенадцатилетний ребенок с помощью iPhone.
Дело в том, что широкий спектр проектов - события, продукты, книги, ремонт дома - может быть смоделирован, протестирован и итерирован даже любителями в домашних условиях. Отсутствие технологий не является реальным препятствием для принятия такого подхода; препятствием является представление о планировании как о статичном, абстрактном, бюрократическом упражнении. Как только вы перейдете от концептуального подхода к планированию как к активному, итеративному процессу попыток, обучения и повторных попыток, всевозможные способы "игры" с идеями, как это делают Гери и Pixar, появятся сами собой.
Именно поэтому Пит Доктер с ясностью и скромностью относится к планированию Pixar. Pixar ставит на кон более 100 миллионов долларов в каждом проекте. У нее есть сотрудники мирового класса и ослепительные технологии. Но, по словам Доктера, процесс планирования в Pixar ничем не отличается от того, как если бы вы проектировали чистку моркови у себя в подвале. "У вас есть идея, вы делаете что-то из нее, даете попробовать другу. Друг порезался. "Ладно, верни. Я собираюсь это изменить. Вот, попробуй еще раз". И получается лучше!"
Пробуйте, учитесь, снова пробуйте. Независимо от проекта или технологии, это самый эффективный путь к плану, который приносит результат.
Глава 5. У ВАС ЕСТЬ ОПЫТ?
Опыт бесценен. Но слишком часто его упускают из виду или отбрасывают в пользу других соображений. Или же его просто неправильно понимают и маргинализируют. Вот как этого избежать.
Есть один маленький факт, который я не упомянул, когда сравнивал планирование и строительство Сиднейского оперного театра и Музея Гуггенхайма в Бильбао: Йорну Утзону (родился в 1918 году) было тридцать восемь лет, когда он выиграл конкурс на строительство своего дальновидного здания, в то время как Фрэнку Гери (родился в 1929 году) было шестьдесят два, когда он выиграл свой конкурс.
В другом контексте эта разница в возрасте была бы пустяком. В данном случае оно имеет первостепенное значение. Возраст отражает время, а время дает опыт. Разница в возрасте двух архитекторов-провидцев, когда они взялись за работы, определившие их жизнь и наследие, говорит о том, что в их опыте был большой разрыв.
И разница в возрасте на самом деле преуменьшает разницу в опыте. Утзон был датчанином и окончил архитектурную школу во время Второй мировой войны, когда Дания была оккупирована нацистской Германией. Во время и после войны работы было мало, поэтому до начала проектирования Сиднейской оперы Утзон не успел сделать ничего выдающегося. Гери, напротив, провел начало своей карьеры в бурно развивающемся послевоенном Лос-Анджелесе, где он взялся за длинный список небольших, но все более амбициозных проектов. К тому времени, когда он взялся за строительство Гуггенхайма в Бильбао, у него было больше опыта, чем у большинства архитекторов в день их выхода на пенсию. Разрыв в опыте - или, скорее, каньон опыта -между двумя архитекторами является еще одной важной причиной того, что создание Сиднейского оперного театра потерпело фиаско, а Гуггенхайм Бильбао остается образцом для подражания.
Все мы знаем, что опыт очень ценен. При прочих равных условиях опытный плотник - лучший плотник, чем неопытный. Также очевидно, что при планировании и реализации крупных проектов следует по возможности максимально использовать опыт, нанимая, например, опытного плотника. Не стоит говорить об этом.
Но говорить об этом необходимо - громко и настойчиво, потому что, как мы увидим, большие проекты обычно не используют опыт по максимуму. На самом деле, опыт часто агрессивно маргинализируется. Это происходит, когда приоритет отдается другим соображениям. Один из них - политика. Амбиции быть первым, самым большим, самым высоким или каким-то другим - это еще одна причина.
Более того, мы не используем опыт по максимуму, потому что не понимаем, насколько глубокий опыт может обогатить суждения и улучшить планирование и руководство проектом. Аристотель говорил, что опыт - это "плод лет", и утверждал, что он является источником того, что он называл "phronesis" - "практической мудрости", которая позволяет нам видеть, что хорошо для людей, и воплощать это в жизнь, что Аристотель считал высшей "интеллектуальной добродетелью". Современная наука говорит о том, что он был совершенно прав.
Мы должны чаще пользоваться этим древним пониманием.
МАРГИНАЛЬНЫЙ ОПЫТ
В первой главе я рассказывал о том, как мой отец ворчал - как оказалось, вполне обоснованно - по поводу того, что датское правительство заключило контракт с неопытным подрядчиком на бурение подводного туннеля. Не случайно во главе компании стояли датчане. Политики повсюду знают, что заключение контрактов с отечественными компаниями - это хороший способ завести влиятельных друзей и заручиться поддержкой общественности, пообещав рабочие места, даже если отечественная компания не будет работать так же хорошо, как ее иностранный конкурент, потому что она менее опытна. Когда такое происходит - а происходит это регулярно, - ответственные лица ставят другие интересы выше достижения цели проекта. Как минимум, такой подход сомнителен с экономической точки зрения, а иногда он еще и сомнителен с этической точки зрения, а то и вовсе опасен. И выборные должностные лица далеко не одиноки в этом. Большие проекты связаны с большими деньгами и большими корыстными интересами. А поскольку "кто что получит" - это основа политики, то в каждом крупном проекте, будь то государственный или частный, присутствует политика.
