Этот факт помогает объяснить, почему проект высокоскоростной железной дороги в Калифорнии оказался таким неудачным. В Соединенных Штатах нет настоящих высокоскоростных железных дорог, что говорит о том, как мало опыта у американских компаний в их строительстве. Когда Калифорния начала всерьез рассматривать этот тип железных дорог, иностранные компании с большим опытом - в частности, SNCF, Французская национальная железнодорожная компания, - открыли свои офисы в Калифорнии в надежде получить контракт с единственным подрядчиком или, по крайней мере, стать основным партнером в разработке проекта. Но штат решил не идти по этому пути. Вместо этого он нанял большое количество неопытных, в основном американских, подрядчиков и поручил надзор за ними менеджерам, которые также не имели или почти не имели опыта работы с высокоскоростными железными дорогами. Это ужасный способ управления проектом. Но он распространен, потому что это хорошая политика.
Канадский пример, пожалуй, еще более вопиющий. Когда канадское правительство решило приобрести два ледокола, оно не стало покупать их у производителей из других стран, имеющих больший опыт строительства ледоколов, решив вместо этого отдать контракты канадским компаниям. Такова национальная политика. Но вместо того, чтобы отдать контракты одной компании, чтобы она могла построить один корабль, перенять опыт и более эффективно поставить второй корабль, она отдала один контракт одной компании, а другой - другой. Разделение контрактов "не приведет к естественным улучшениям в обучении", - отмечается в докладе парламентского бюджетника Ива Жиру (Yves Giroux), в котором говорится, что сметная стоимость ледоколов выросла с 2,6 млрд канадских долларов до 7,25 млрд долларов. Так зачем же это делать? Одна компания находится в политически важном регионе в Квебеке, другая - в политически важном регионе в Британской Колумбии. Разделение контрактов означает двойную политическую выгоду - ценой опыта и миллиардов долларов.
БЫТЬ ПЕРВЫМ
Стремление быть первым в чем-то - еще один способ отодвинуть опыт на второй план. Я лично убедился в том, насколько неуместными могут быть эти амбиции два десятилетия назад. Датская судебная администрация - орган, управляющий городскими судами, региональными судами и верховным судом Дании, - рассматривала возможность создания двух новых крупных ИТ-систем, одна из которых должна была оцифровать все записи о недвижимости в стране, а другая - сделать администрацию судов полностью цифровой, включая все юридические документы. Я был членом совета директоров судов, принимавших решение. В то время я уже около десяти лет изучал большие проекты, и хотя я еще не изучал информационные технологии, этот план заставил меня понервничать. Мы не знали никого, кто мог бы осуществить нечто подобное тому, что мы планировали. И если мои исследования что-то и показали, так это то, что быть первым опасно. Поэтому я предложил, чтобы группа из Администрации суда посетила другие страны и провела расследование. Если мы обнаружим, что другие уже делали подобное, мы сможем у них поучиться. Если же нет, мы могли бы подождать.
Но все было не так. Команда должным образом отправилась в разные страны и отчиталась на заседании совета директоров. Делал ли кто-нибудь еще такое? "Нет!" - был взволнованный ответ. "Мы будем первыми в мире!" Я ошибочно полагал, что мои коллеги по совету директоров сочтут, что быть первыми - это весомый аргумент против продолжения. На самом деле они восприняли это как причину для того, чтобы идти вперед. Желание сделать то, что еще никогда не делалось, конечно, может вызывать восхищение. Но оно также может быть глубоко проблематичным.
Эти два дорогостоящих ИТ-проекта были санкционированы и быстро превратились в грандиозный фиаско. Сроки выполнения неоднократно переносились, а бюджеты сильно превышались. После завершения проекта новые системы оказались глючными и плохо работали. Они превратились в политический скандал, который в течение нескольких лет не сходил с первых полос газет. У нескольких сотрудников случились нервные срывы, и они ушли на больничный.
Единственным плюсом этих страданий было то, что те, кто шел вторым, третьим и четвертым, могли изучить наш опыт и добиться большего. Но сделали ли они это? Скорее всего, нет. Подобные крупномасштабные ИТ-проекты по-прежнему вызывают глубокие проблемы. Планировщики не ценят опыт в той степени, в которой должны, потому что обычно страдают еще одним поведенческим предубеждением - "предубеждением уникальности", которое означает, что они склонны рассматривать свои проекты как уникальные, одноразовые предприятия, которым практически нечему учиться у предыдущих проектов. И поэтому они обычно этого не делают.
Эти примеры относятся к государственному сектору. Представители частного сектора могут возразить, что да, опыт - это хорошо, и нет никаких преимуществ в том, чтобы стать первой судебной системой, оцифровавшей свои записи. Но у компании, которая разрабатывает первый в мире виджет и первой выводит его на рынок, есть преимущество, знаменитое "преимущество первопроходца". Безусловно, это преимущество с лихвой компенсирует недостатки, связанные с невозможностью учиться на опыте других.
Однако преимущество первопроходцев сильно преувеличено. В одном из переломных исследований ученые сравнили судьбы компаний-"пионеров", которые первыми освоили рынок, и "поселенцев", которые пришли на рынок вслед за пионерами. Опираясь на данные пятисот брендов в пятидесяти товарных категориях, они обнаружили, что почти половина пионеров потерпела неудачу по сравнению с 8 % поселенцев. Выжившие пионеры занимали в среднем 10 % рынка, в то время как поселенцы - 28 %. Ранний выход на рынок был действительно важен - "ранние лидеры рынка имеют гораздо больший долгосрочный успех",отмечают исследователи, - но эти "ранние" лидеры рынка "выходят на рынок в среднем через 13 лет после пионеров".Сегодня исследователи сходятся во мнении, что да, быть первым на рынке может дать преимущества в определенных конкретных обстоятельствах, но за это приходится платить ужасную цену - неспособность учиться на опыте других. Лучше быть "быстрым последователем", как Apple после выхода Blackberry на рынок смартфонов, и учиться у первопроходцев.
САМЫЙ БОЛЬШОЙ, САМЫЙ ВЫСОКИЙ, САМЫЙ ДЛИННЫЙ, САМЫЙ БЫСТРЫЙ
Честолюбие не только побуждает нас быть первыми, оно также может побудить нас к достижению самого большого. Самый высокий. Самым длинным. Самым быстрым. Стремление к другим сверхважным достижениям может быть не менее опасным, чем желание быть первым, и по той же причине.
Рассмотрим туннель под трассой 99 в Сиэтле. Десять лет назад, когда Сиэтл объявил, что проложит туннель под набережной, чтобы заменить шоссе на поверхности, это было далеко не впервые, поэтому было достаточно опыта, который можно было использовать. Но Сиэтл решил, что его туннель будет самым большим в мире, в нем будет достаточно места для двух палуб, каждая из которых будет иметь две полосы движения. Политики похвастались. "Самый большой" - это, по крайней мере, так же интересно, как и "первый". Вы попадаете в новости, а это полезно для большинства политиков.
Но чтобы прорыть самый большой в мире туннель, нужна самая большая в мире бурильная машина. Такая машина, по определению, еще не строилась и не использовалась. Она должна быть первой. Сиэтл разместил индивидуальный заказ, и машина была должным образом спроектирована, построена и доставлена. Это обошлось в 80 миллионов долларов, что более чем в два раза дороже стандартной бурильной машины. Пробурив тысячу футов туннеля, длина которого должна была составить девять тысяч футов, бурильная машина сломалась и стала самой большой в мире пробкой в бутылке. Его извлечение из тоннеля, ремонт и возвращение к работе заняли два года и обошлись еще в 143 миллиона долларов. Новая подземная магистраль Сиэтла, как и следовало ожидать, была завершена с опозданием и превышением бюджета, а судебные разбирательства сделали вероятным дальнейшее превышение . Если бы вместо этого город выбрал бурение двух тоннелей стандартного размера, он мог бы использовать готовое буровое оборудование, которое уже широко применялось и поэтому было более надежным, а также нанять команды, имеющие опыт работы с такими машинами. Но политики не смогли бы хвастаться размерами тоннеля.
