Когда стало известно об успешных изменениях в страховом направлении, другие подразделения тоже захотели воспользоваться выгодами реинжиниринга. В 1992 году директор мексиканского офиса попросил нас провести реинжиниринг нескольких процессов. Он и сам стал приверженцем реинжиниринга после разговора с руководителем «John Deere Insurance» но хотел, чтобы именно мы убедили его организацию в правильности этого пути. Мы поехали в Мексику и провели для сотрудников так называемый «лидерский процесс понимания», что заняло всего один день.

В мексиканском офисе мы перестроили процесс выполнения заказов по инвентарю и тракторам, а после этого обучили нескольких людей проведению реинжиниринга. Затем они начали собственную программу и, по сути, стали самостоятельно заниматься реинжинирингом в своем подразделении.

Хотя наша группа по реинжинирингу была небольшой — шесть-семь человек, в 1993 году мы стали неким отделом корпорации. Мы посылали людей на все семинары Майкла, проводили в своих подразделениях классы и тренинги по два-три раза в год и работали с командами проектов в их направлениях. К тому времени спрос на реинжиниринг был уже очень высоким.

Я выезжал на места, чтобы пообщаться с командами и поработать с группой лидеров. У каждого проекта реинжиниринга был руководитель, организационный комитет из лидеров и команда проекта из 12–15 человек.

Мы реализовали около двадцати проектов, значимость которых постоянно росла. Вскоре мы получили первый шанс серьезно поработать с крупными производственными площадками в контексте процессов, а не работы в цехах. Встал вопрос того, что в процессе выполнения заказа мы называем формированием заказа.

Наш главный прорыв в этой области был сделан на фабрике в штате Айова, где производится строительное оборудование — те желтые машины, которые трудятся на стройплощадках и дорожных работах. Возглавил этот прорыв генеральный менеджер Майк Триплетт, который взялся за два проекта.

В первом проекте требовался реинжиниринг процесса выполнения заказов с момента оформления заказа до его отгрузки. Во втором нужен был реинжиниринг процесса поставки продукции — от концепции до первой продажи. В результате в цехах произошли перестановки, были созданы команды по выполнению заказов и расположены рядом со сборочными линиями; процесс же разработки продукции был разделен пополам, и часть этой деятельности была отдана команде по выполнению заказов. Оба проекта реинжиниринга были настолько успешными, что мы даже пригласили председателя совета директоров на демонстрацию их результатов.

Гвинн: В 1993 году я работал на фабрике в Айове под руководством Майка Триплетта. Некоторые считают, что именно в тот момент там начали проводить реинжиниринг. Важно понимать, что на самом деле мы сосредоточились на улучшении работы компании, а реинжиниринг рассматривали только как один из полезных инструментов.

До этого главным было качество, но мы внезапно поняли, что вопрос качества касается не только продукции — важны и такие вещи, как качество рабочего места и сервиса. В результате мы начали думать о том, как применить некоторые инструменты из области качества продукции к бизнесу.

Для проведения реинжиниринга первый шаг — составление карты процесса, так как нельзя улучшить то, что не определено. Составляя схему нашего процесса управления, мы в конце концов определили так называемый «процесс лидерства». Это имело для нас огромное значение.

Одновременно мы вели проекты по реинжинирингу выполнения заказов и поставки продукции. Но по-настоящему мы поняли, как все это совместить, только когда стали иначе думать о собственных рабочих обязанностях — обязанностях руководителей. Мы поняли, что должны постоянно оценивать условия, в которых работаем, и то, как мы конкурируем в этих условиях; мы также обязаны информировать организацию о своих стратегических намерениях и ее будущем образе.

Итак, мы смогли увидеть менеджмент как процесс. Благодаря этому мы стали уделять основное внимание своим обязанностям лидеров и своевременно информировать организацию о самых важных инициативах, начиная свою деятельность по ее улучшению.

В то время я возглавлял управление поставками, а использование нового, более дисциплинированного подхода помогло мне понять, что сама по себе функция управления поставками имеет очень небольшую ценность в организации. Она всего лишь фактор, делающий возможными процессы выполнения заказов и отгрузки продукции — те две области, в которых наши клиенты предъявляют четкие требования и признают нашу эффективность.

И тогда я понял, что клиентам нет дела до функций персонала или действий, происходящих в нашей организации. В конечном итоге им важно только, получают ли они нужный продукт в требуемый срок по конкурентоспособной цене.

Так идея лидерства привела к тому, что мы отказались от классической псевдооптимизации, которая происходит, когда один сотрудник пытается лучше всех управлять поставками, а другой — лучше всех повышать качество продукции.

Что касается процесса предоставления продукции клиенту наша первая разработка в этой области относится к 1994 году. Тогда мы впервые серьезно рассмотрели это как отдельный процесс; для нас это было в некотором роде революционно, а в результате мы сосредоточились на создании межфункциональных команд. Раньше же предоставление продукции было для нас просто результатом ряда действий по проектированию, управлению поставками и производству.

До реинжиниринга мы вывели на рынок ряд продуктов, которые в конце концов стали успешными, но часто испытывали проблемы на стадии запуска — отставали от графика, выходили за рамки бюджета и показывали ненадежные результаты. Но ситуация значительно улучшилась с тех пор, как мы провели реинжиниринг. Например, наша последняя значительная разработка при запуске в два раза превосходила по надежности предыдущую. А расходы на производство уменьшились приблизительно на 10 %.

Наверное, область, где мы достигли наибольших успехов и где все равно предстоит сделать больше всего, — интеграция с нами поставщиков. Анализ процесса предоставления продукции помог сотрудникам осознать, что поставщики — продолжение нашей фабрики. Когда этот процесс был определен на бумаге, сотрудники убедились, что разработчики компонента нашей техники в бюро за 500 миль от нас или на другом конце мира так же сильно влияют на нашего клиента, как и те, кто сидит в соседнем кабинете.

Ранний этап работы в строительном подразделении четко продемонстрировал силу процессного подхода. Его президент твердо решил с помощью этого метода преобразовать подразделение и связать выполняемые им процессы с потребителем. Благодаря этому мы разработали стратегию фокусирования на нуждах клиента. Для помощи в преобразованиях был назначен руководитель процесса.

Первым процессом, охватившим все подразделение, стало выполнение заказов. Успех стал прямым результатом решимости и лидерства президента. Мы называем этот процесс «от оценки до оплаты»; по нашему определению, он начинается, когда дилер оценивает требования к продукту, основанные на исходных данных клиента, и продолжается, пока дилеру не заплатят за продукт. Мы полагаем, что это всеобъемлющее определение процесса выполнения заказов.

(В 1994 году, начиная реинжиниринг этого процессу мы определили его рамки иначе: «от получения заказа дилера до отгрузки заказанного товара». По сравнению с сегодняшним процессом «от оценки до оплаты» старое определение включает в себя очень небольшую часть цикла выполнения заказов. На наш взгляд, это изменение показывает, что организация осознала, как важно сосредоточиться на интересах клиента, а не на внутренних или функциональных потребностях.)

Как уже говорилось, составление карты самого процесса лидерства принесло очень большую пользу. Ключ к успеху в выполнении заказов и предоставлении продукции был в применении реинжиниринга на правильном уровне организации. Поэтому было так важно представить лидерство как процесс. Это было не просто изменение процесса, а коренное преобразование в компании.