В итоге мы добавили к этим пяти процессам шестой: поддержка бизнеса. Это вся поддержка, необходимая для бесперебойной работы отделов ИТ, финансов и персонала.

Когда мы определили и проанализировали эти шесть процессов, все смогли понять концепцию процессного управления. Кроме того, мы увидели, как фактически надо выполнять действия, из которых состоят процессы.

Феррелл: Реинжиниринг принципиально меняет способы предоставления услуг. Определив основные процессы и составив их карту, нужно попытаться с помощью ИТ свести к минимуму передачу работы из рук в руки, избавиться от некоторых этапов и расширить сферу своего контроля.

Иными словами, нужно обеспечить информацией непосредственных исполнителей, которые смогут выполнять работу при минимальном руководстве или контроле. В результате сотрудники смогут удовлетворять потребности клиентов на месте. Кроме того, компания экономит средства, так как в процессе участвует меньше людей.

Джим Хикс уже представлял будущий образ компании и помогал упорно продвигать реинжиниринг процессов сверху вниз. Я входил в его первую команду лидеров и был руководителем процесса предоставления услуг; в этом качестве я должен был анализировать и разрабатывать действия с момента, когда клиент звонит и говорит: «Мне нужно провести электричество в новый дом», и до тех пор, пока наш сотрудник не снимет показания счетчика. Я отвечал за все действия по расширению нового бизнеса, а также за обслуживание 2 млн. клиентов.

Составив карты этих процессов, мы обнаружили множество проблем, связанных главным образом с фрагментацией нашей работы. Фрагментация была частью культуры организации, которую требовалось менять.

Хикс: Составление карт процессов четко указало на неэффективность нашей структуры. В результате мы решили отделить стратегическую работу от тактической, чтобы сотрудники, ведя повседневные дела, одновременно не ломали голову над тем, как решить завтрашние проблемы.

Мы сказали сотрудникам на местах, что они должны как можно лучше выполнять процессы, а руководителям процессов поручили разработать их новые схемы и управлять нужными ресурсами.

На схемах были изображены все процессы, чтобы подчеркнуть взаимосвязи между результатами одного, исходными данными другого и их воздействием на клиента. Кроме того, каждый процесс измерили так, чтобы в его центре оставался клиент (например, измерялась точность процесса выставления счетов).

Очень скоро мы выяснили, что существующая система измерений совершенно не соответствует новым требованиям. Тогда мы разработали метод, связывавший наши цели — повышение прибыли и улучшение сервиса — с целями сотрудников на местах. Так стала видна связь между их действиями и общими издержками, а также уровнем удовлетворения клиентов.

Конечно, мы знаем, что один из способов повышения прибыли — повышение доходов, которого проще всего добиться путем удержания нынешних клиентов. Но для этого нужно предоставлять услуги, которые поддаются измерениям вне зависимости от того, какая эта услуга по результатам — удовлетворительная или нет.

Проблема была в том, что, получив, скажем, заказ починить неисправные уличные фонари за три дня, мы не знали, сколько времени на это обычно уходит. Но мы решили, что это не имеет значения. Так как трехдневный срок был важен для наших клиентов, мы установили стандарт, по которому 95 % таких случаев должно быть исправлено за это время. Мы оценили, что 5 % неисправностей фонарей вызваны подземными проблемами, для решения которых требуется специальная техника и обширные земляные работы. Это очень трудно сделать за три дня. Но ведь остальные 95 % проблем можно решить в этот срок.

Теперь электрик идет ремонтировать фонарь, зная, что выполнение задания в три дня приведет к высокому удовлетворению клиентов — возможно, 9 баллов по 10-балльной шкале. Мы отследили этот показатель, и электрик знает, что довольные клиенты — это стабильный доход.

Феррелл: Так и есть. Мы отслеживаем удовлетворение клиентов, и это приносит огромные выгоды. Вот лишь один пример улучшений.

Допустим, клиент хочет, чтобы в понедельник электричество отключили по адресу 1234, ул. Чеймберс, и включили в тот же день по адресу 456, Вестфилд-роуд. По каждому запросу создается заказ. Начав измерения, мы обнаружили, что выполняли заказы в обещанный срок только приблизительно в 74 % случаев.

В рамках реинжиниринга процессов мы ввели понятие оценочной карточки, в которой устанавливаются определенные цели по каждому процессу. Одной из таких целей было выполнение как минимум 96 % заказов к обещанному сроку. За последний год наши команды выполняли 98 % заказов по работе со счетчиками в нужный срок или даже раньше. По-моему, это приличный результат.

Хикс: Заметно, что эта система измерений дает прекрасный стимул для быстрого и эффективного выполнения работы, так как и руководитель процесса, и его коллеги знают, что удовлетворение клиентов повышает доходы компании. А команды, получая свои ежемесячные оценочные карточки, видят, как измерения влияют конкретно на них.

Мы создали систему измерений, в которой все хорошо видят цель. Эффективный реинжиниринг в значительной степени способствует доступности и распространению информации. А с помощью этой системы измерений мы перекладываем основную часть ответственности за фактическое выполнение услуги на ее непосредственного исполнителя. Конечно, это произошло не мгновенно, а в течение многих месяцев.

Как только реинжиниринг помог нам понять свои процессы, мы смогли их измерить, выразить их в цифрах с точки зрения клиентов и передать эти важные данные сотрудникам, чтобы они видели, насколько они соответствуют стандартам измерения и знали, как будут за это вознаграждены.

Мы также разработали материальные стимулы, вознаграждая сотрудников за превышение показателей.

Феррелл: Скорость и эффективность, достигнутые благодаря реинжинирингу процессов в Duke Power, очевиднее всего проявились в составлении графиков ремонтов. Разработка системы по определению необходимого времени для выполнения работы стала для нас настоящим прорывом.

Наша компания выполняет разные виды работ: от трудоемких (установка столбов и трансформаторов, прокладывание проводов и т. п.) до рутинных — например, ремонт фонаря на заднем дворе дома или починка основания счетчика.

Поэтому мы составили руководство, где говорилось: «Эта работа должна занимать 15 минут, а та — 30», а затем начали разрабатывать стандарты. Каждое утро по нашему распоряжению административная команда распределяла работу по пакетам, которые сотрудники забирали по прибытии. Мы вскоре обнаружили, что многие мастера уходят на целый день на задания, которые вовсе не требуют такой траты времени.

Мы также начали отмечать задания разными цветами по их приоритетности: желтый — работа, которую клиенту было обещано выполнить сегодня; синий — работа, срок выполнения которой составляет три дня; зеленый — работа, которую можно выполнить когда угодно. Раньше исполнители получали задания, выполняли в тот же день все, что могли, и возвращали оставшиеся задания в свои ячейки. Оставшаяся работа ждала до завтра или до следующей недели.

Но теперь наши составители графиков формировали на полный день пакеты заданий, которые должны были выполняться целиком в назначенный срок.

Мы были потрясены, обнаружив свои скрытые возможности. Мы смогли увеличить производительность, не заставляя сотрудников работать намного больше, а просто дав им работу сразу на целый день. Мы смогли руководствоваться показателями, которые помогли нам составить самый основной набор этапов для одинакового выполнения задач во всех офисах.

Мы также провели стандартизацию ремонтных автомобилей. Раньше все они были оснащены по-разному, так как на каждом автомобиле постоянно работала одна и та же бригада, и, если на нем оказывалась другая команда, они ничего не могли там найти. В одних ремонтных автомобилях было достаточно материала на неделю, это был практически «склад на колесах», а в других — очень мало. Теперь же они стали практически взаимозаменяемыми.