Конечно, руководство компании само должно придерживаться этих ценностей. Если руководитель провозглашает важность заботы о клиентах и посвящает час в неделю общению с ними, это время может быть не очень ценным для клиентов, но для организации его ценность неизмерима. Этот час — символ и демонстрация того, что руководство обязалось следовать ценностям компании и ожидает того же от всех сотрудников.

Культурные ценности некоторых традиционных компаний — побочный продукт сегментированных систем управления, которые сосредоточены на прошлой эффективности, отводят важное место контролю и оберегают иерархию. Что бы ни провозглашала такая корпорация, результатом ее систем управления становятся примерно такие ценности.

— Зарплату мне платит начальник. Что бы ни говорилось о важности обслуживания клиентов, моя настоящая цель — радовать босса.

— Я просто винтик. Лучшая стратегия — не привлекать к себе лишнего внимания.

— Чем больше у меня подчиненных, тем я важнее. Побеждает повелитель наибольшей империи.

— Завтра будет таким же, как сегодня. Так было всегда.

Проблема в том, что эти ценности и убеждения не соответствуют новым процессам, созданным в ходе реинжиниринга и, следовательно, не помогают компании, ориентированной на клиентов, добиться необходимой эффективности. Если ценности не поменяются, новые процессы — даже прекрасно продуманные — не сработают. Изменение ценностей столь же важно, как и изменение бизнес-процессов.

После реинжиниринга у сотрудников компании должны быть примерно следующие убеждения.

— Зарплату нам всем платят клиенты. Я должен делать все, чтобы удовлетворять их потребности.

— Каждая должность в этой компании важна и необходима. Я имею значение для этой компании.

— Просто приходить на работу — не достижение. Мне платят за ценность, которую я создаю.

— Я — последняя инстанция. Я должен принять ответственность за проблемы и добиться их решения.

— Я — часть команды. Мы вместе терпим неудачу или добиваемся успеха.

— Никто не знает, что будет завтра. Я должен постоянно учиться.

После реинжиниринга сложные процессы становятся проще, а простая работа — труднее. Например, раньше в IBM Credit разработкой предложения по финансированию занимались 4–5 разных сотрудников, а теперь — всего один менеджер сделки, который выполняет весь процесс с начала до конца. Следовательно, менеджеры компании тратят меньше времени на документооборот в разных отделах и больше помогают сотрудникам выполнять их насыщенную и сложную работу.

В команде процесса может быть как один, так и много участников, но им нужны не начальники, а тренеры. Команды спрашивают у тренера совета, а он помогает им решать проблемы. Сами тренеры не участвуют в игре, но находятся достаточно близко, чтобы помочь команде в ее работе.

Традиционные начальники планируют и распределяют работу — команды делают это сами. Традиционные начальники контролируют, отслеживают и проверяют выполнение работы, переходящей от одного сотрудника к другому в виде отдельных задач, — команды занимаются этим самостоятельно. После реинжиниринга традиционные начальники оказываются невостребованными. Менеджерам нужно переключаться с роли контролеров на роль посредников, помощников и развивать сотрудников и их навыки, чтобы те могли сами выполнять добавляющие ценность процессы.

Такой менеджмент — настоящая профессия. Традиционная точка зрения недооценивает и работу, и менеджмент: считается, что сотрудник может преуспеть, только если станет менеджером (а это подразумевает, что управлять важнее, чем работать); с другой стороны, считается, что управлять может любой успешный работник.

На самом деле высокий уровень рабочих навыков мало связан с умением управлять. В спорте, например, из большинства отличных игроков получаются плохие менеджеры.

После реинжиниринга менеджеры компании должны иметь хорошие навыки межличностного общения и гордиться достижениями других. Такой менеджер — наставник, задача которого — предоставлять ресурсы, отвечать на вопросы и заботиться о долгосрочном развитии карьеры сотрудников. Эта роль отличается от традиционной.

Когда обязанностью команды становится выполнение целого процесса, команда обязана им управлять. Раньше менеджерам и их начальникам приходилось встречаться для принятия решений по связанным с разными отделами вопросам; теперь все это решается самими командами в ходе их обычной работы. Следовательно, традиционные роли менеджеров уменьшились: компаниям уже не нужно столько «клея», чтобы скреплять этапы рабочего процесса. После реинжиниринга уже не нужна вся королевская конница и вся королевская рать, чтобы фрагментированные процессы собрать. А с уменьшением количества менеджеров сокращается количество уровней управления.

В традиционной компании организационная структура — важный вопрос, на который тратится огромное количество энергии. Почему? Потому что организационная структура — это механизм, помогающий решить множество вопросов.

В традиционной организации основная единица — функциональный отдел, состоящий из сотрудников, которые выполняют похожие задачи. Принцип же объединения структурных единиц может быть различным. В так называемой функциональной компании все связанные функциональные отделы сгруппированы в одно функциональное подразделение: например, все отделы продаж объединены в торговое подразделение. В структуре, основанной на стратегических организационных единицах, функциональные отделы сгруппированы по рынкам. Так что у компании может быть, допустим, функциональное подразделение или подразделение, отвечающее за Восточную Европу.

Много энергии уходит на разработку схемы таких организаций, так как она определяет многие аспекты: от способа организации работы до механизмов контроля и отслеживания эффективности. Организационная структура устанавливает линии коммуникации внутри фирмы и определяет иерархию принятия решений.

Но в компаниях после реинжиниринга организационная структура принципиально иная. Работа организована вокруг процессов и команд, которые их выполняют. Что касается линий коммуникации, то люди общаются с теми, кто им нужен. А контроль поручен самим исполнителям процесса.

Следовательно, после реинжиниринга обычно остается плоская организационная структура, так как команды состоят из людей, работающих автономно при поддержке немногочисленных менеджеров. Обычно менеджер может контролировать примерно семь человек, но если он выступает в роли наставника, число его подопечных возрастает приблизительно до тридцати. Если соотношение менеджеров к работникам — 1 к 7, организация нуждается в иерархии. При соотношении 1 к 30 эта потребность резко падает.

Когда старшего вице-президента IBM Credit спросили, какова организационная схема компании после реинжиниринга, он ответил: «У нас есть эта схема, но мы на нее никогда не смотрим». По его словам, теперь структура организации — «группа людей, которые делают работу». После реинжиниринга важность структуры значительно уменьшается.

После реинжиниринга становится возможным и необходимым важное изменение роли старшего руководства компании. В организациях с плоской структурой старшие руководители становятся ближе к клиентам и сотрудникам. Успешное выполнение работы гораздо больше зависит от отношения и усилий сотрудников с расширенными полномочиями, чем от действий ориентированных на задачи функциональных менеджеров. Поэтому руководители должны быть лидерами, которые могут внушать ценности и убеждения работникам, подкрепляя их словом и делом.

После реинжиниринга руководители несут общую ответственность за эффективность процессов, не осуществляя прямого контроля над исполнителями, которые работают более-менее автономно с помощью своих «тренеров». Руководители выполняют свои обязанности, обеспечивая такую структуру процессов, чтобы сотрудники могли делать требуемую работу.