Что касается меня, то я, как вы знаете, давно отступил от старых догм – от пятилеток и семилеток для выполнения намеченных планов. Я перешел к новым, совершенным методам – к стратегиям.
И вы сами убедились в их эффективности и преимуществе перед планами. Вы уже помните, у нас была стратегия на 10 лет, потом на пять, на один год… Но стратегию, как вы знаете, можно разбить не только на года, но и на месяцы: на январские, февральские, мартовские и так далее. Год-то большой, двенадцать месяцев, значит, можно ждать двенадцать указов. Очень удобно для их выполнения. Правда, иногда некоторые указы не выполняются, задерживаются в реализации, но опять же потому, что не названы конкретные сроки их выполнения… То ли от забывчивости, то ли от их ненужности. Поэтому сроки некоторых указов приходилось переносить. Например, майский указ пятилетней давности до сих пор не выполнен. Как мне сказали специалисты, ничего страшного в этом нет, просто надобность в нем давно отпала. А вот один указ десятилетней давности наконец-то был выполнен в прошлом месяце. И по этому поводу был устроен большой сабантуй. Все-таки событие значимое. Я, правда, никого не наградил, хотя предложений было много. Я, наоборот, хотел виновника этого торжества уволить, но пожалел. Как вы знаете, я не сторонник кадровой чехарды. Потому я считаю, главное в указе не срок, а его выполнение, когда бы это не произошло. И все же, начиная с будущего года, давайте возьмем за правило указы выполнять, даже с запозданием. Иначе для чего тратили чернила и бумагу?
В самом начале доклада я уже говорил, что главное богатство санатория – не вода, а люди, наши сотрудники. И они – результат кадровой политики, которую я провожу вот уже десять лет. И она не изменилась за все эти годы ни на йоту. Я вот смотрю на зал и сердце радуется – знакомые все лица. Так, иногда мелькнет новое, а в основном девяносто процентов те же люди, с которыми я начинал работать. Я тогда сразу поставил перед собой задачу – как можно меньше брать со стороны новичков. Растить кадры своими силами. Например, приходит новый человек и просит принять его на работу. Откуда он, что мы о нем знаем, чем он занимался раньше? Конечно, он в бумагах все может написать. И что, верить написанному? Я всегда вспоминаю слова Маяковского, которого не зря считают гением. Так он заявил: «Мало ли, что в книжке можно намолоть».
Эти слова должны стать лозунгом для нас и кадровиков. И я всегда их вспоминаю, когда открываю трудовую книжку человека. И тот лозунг:
«Никакой кадровой чехарды!». Люди должны оставаться на местах в любом случае, в любой ситуации, что бы с ними ни случилось, что бы ни произошло. И тогда коллектив будет сплоченным и крепким, как гранит. Правда, бывают случаи, когда человек оступился, провинился, не сделал своей работы. И что, увольнять его за это? Вот этого я никогда не допущу. А что делать в таком случае? Надо просто передвинуть его с одного места на другое. Можно с понижением должности, можно и с повышением. Но перед этим надо с ним обстоятельно побеседовать, узнать мотивы проступка, причины плохой работы, а, если он сильно удручен и расстроен, успокоить, пообещав новую интересную работу. И вы увидите, что человек расцветет у вас прямо на глазах. Кстати, такие ситуации я наблюдал не раз в нашем правительстве и стараюсь делать так же… Например, история с Чубайсом и Сердюковым. Но, повторяю, ни в коем случае не увольнять работника. В новой должности он может раскрыть все грани своего таланта, о котором он, может, и не догадывался.
Я помог ему в этом открытии. И не надо бояться предлагать ему новую должность. Как делаю я со своими заместителями? Вижу, кто-то из них не тянет, говоря по-русски, халтурит. И тогда, насмотревшись на его мучения, на его страдания, я предлагаю ему поработать на моем месте. То есть, передаю ему ряд своих функций. Он даже занимает иногда мой кабинет, садится в мое кресло. Вы же помните эту историю с Волковым? Он целый год был директором санатория. Я только подписывал финансовые документы и выполнял всю работу как заместитель. Конечно, первое время он растерялся, не знал, что делать, но потом вошел во вкус, научился командовать, и даже мне от него иногда доставалось. Но вы бы видели, как ему нравилось быть директором, он весь преобразился, у него изменилась речь и даже походка.
Я все это видел, анализировал. Сравнивал его с прежним, когда он был моим замом. Вы знаете, многие у меня спрашивали, зачем я сделал, говоря шахматным языком, эту рокировку. Ради спасения человека, отвечал я. Мне нужно было узнать, всегда ли повышение работника в должности идет ему на пользу, помогает ему найти себя, самоутвердиться. Но, признаюсь, этот случай с Волковым, эта рокировка не пошла ему на пользу. Она испортила его больше, но, главное, не принесла пользу коллективу. Через полгода я понял, что совершил ошибку. Я дождался окончания договорного срока, и через год, как вы помните, общее собрание вновь утвердило меня директором, согласно уставу нашего акционерного общества.
Я видел, как Волкову не хотелось расставаться с моим кабинетом. И скажу, вместо того, чтобы работать, не покладая рук, как раб на галере, он просто упивался властью и любовался собой в новой должности… Но он вновь стал моим заместителем. Но в конце концов я подобрал ему новое место. Точнее, придумал ему новую должность по наблюдению за настроением отдыхающих. Эта должность ему очень понравилась. Но, еще раз повторяю, его увольнять не собирался, у меня даже мысли такой не было. И потом, этот единичный случай с рокировкой утвердил меня в правильности моего лозунга: «Никакой чехарды с кадрами».
Теперь расскажу о себе. Вы знаете, у меня был телохранитель. Отличный парень. Он сохранял меня и днем, и ночью. Я за ним был как за каменной стеной. Год он у меня проработал, два, и я смотрю на его отличную службу и думаю, а не сделать ли ему подарок, не передвинуть ли его вверх по карьерной лестнице? И перевел на другую должность, а через год еще повысил. И вы знаете, за пять лет я его повышал пять раз. Вы, наверное, догадались, о ком я говорю. Конечно, это Липодаев Юрий Степанович, заместитель главного врача нашей поликлиники. Вы представляете, он вырос до такой ответственной должности всего за пять лет. Вот это карьерный рост, я вам скажу. У меня сердце радуется, когда я смотрю на таких людей, на их достижения в освоении новых профессий.
А этот случай с Кусковой, с бывшей уборщицей?
Я уже не помню, кто ее рекомендовал мне. А вскоре меня завалили жалобами на нее. Работает спустя рукава. Не убирает, не подметает, пыль в номерах… Вызвал я ее, побеседовал, расспросил, в чем причина такого отношения к работе. А у нее, оказывается, с детства мечта – работать на кухне.
Спит и видит себя поварихой. Пошел я навстречу ее мечте. Но сначала перевел в официантки, все ближе к кухне. И так постепенно, от одной профессии к другой, она за пять лет выросла до шеф-повара. Так человек осуществил свою мечту детства. И таких примеров я вам могу привести с десяток. Нельзя человека воспитывать выговорами, а тем более – увольнением. И еще я за то, чтобы пополнять коллектив своими людьми. Ни одного человека со стороны, с улицы. Пусть этот человек хороший специалист, с двумя дипломами, но он для нас чужой. Нам нужны те, с кем мы или жили в одном доме, или учились в одной школе, в институте. Пусть даже не в одной группе или хотя бы на одном потоке. Пусть мы с ним виделись после этого всего один раз. Неважно. Но нас с таким человеком соединяет невидимая нить.
Получается, что мы с таким человеком как дальние родственники. Кстати, о родственниках. Мы им должны отдавать предпочтение в первую очередь. Они в кадровых вопросах должны занимать первейшее место. Вы посмотрите на Кавказ, на Среднюю Азию, на другие регионы, где развита клановость, родство. Там, как правило, никаких кадровых проблем не существует и никогда не существовало. Например, человек плохо работает, нерадивый какой-то, одним словом лентяй.
И если он твой родственник, то ты к нему относись по-родственному. Не выговор ему давай, а по-родственному побеседуй, вспомни общих родных, отца, мать. Я уверен, после такого разговора он изменит свое отношение к работе. Например, взяли мы как-то на работу в поликлинику на должность кардиолога, родственника главного бухгалтера. А он по профессии слесарь-водопроводчик, и он заявил в разговоре со мной:
