В чем причина живучести офисных бездельников? На мой взгляд в том, что высшее руководство компании нуждается в них, как короли – в многочисленных придворных. Как свита призвана ублажать короля, делать его жизнь более вольготной и приятной, так и основная задача офисного планктона – делать жизнь высшего руководителя более комфортной и беззаботной. «Камердинеры», «пажи», «фрейлины» ублажают руководителя подготовленными с учетом его вкусовых предпочтений справками, отчетами, аналитическими записками, маркетинговыми исследованиями, прогнозами и прочими офисными «блюдами». Они существуют в параллельном измерении относительно тех сотрудников, которые заняты реальной деятельностью: поиском клиентов, подготовкой предложений, заключением контрактов, разработкой новых изделий, совершенствованием производства. Однако, они редко переступают границу своего измерения, не желая напрягаться и опасаясь того, что их неспособность приносить конкретную пользу компании станет очевидной.

Управленцы среднего звена выступают в роли промежуточных приводных шестерен между руководством и производственными и другими подразделениями. Реальная ценность этой передаточной инстанции была поставлена под сомнение еще на начальных этапах становления автоматизированных управленческих информационных систем, но она до сих пор существует во многих компаниях, сдерживая свободный поток информации между субъектом и объектами управления, подавляя низовые инициативы, препятствуя формированию прямого диалога между руководством и объектами управления. Тем не менее многие руководители, в первую очередь, авторитарного склада, всё еще чувствуют потребность в этих «оловянных солдатиках», готовых без осмысления и обсуждения выполнить любой приказ, каким бы неразумным и контрпродуктивным он ни был.

Надо отметить, что позволить себе роскошь содержать многоуровневую управленческую пирамиду могут лишь крупные корпорации, да и те, в основном, от нее отказываются. Пример – такие международные компании, как Berkshire, IKEA, ABB, Carefour, которые в разы сократили численный состав служащих головных офисов. Дэниел Бернард, бывший генеральный управляющий Carefour, инициатор коренной перестройки корпорации, с гордостью отмечал: «У нас 110 тысяч работающих в мире и только 35 – в штаб-квартире».

Что касается средних и малых компаний, где практически нет заводей для размножения офисного планктона, то их основной задачей является своевременное освобождение от сотрудников, необходимость, на каком-то этапе, в которых отпала полностью или частично. К ним относятся в первую очередь охранники, бухгалтеры, юристы, специалисты по HR и информационным системам и персонал многочисленных вспомогательных служб. Их функции могут быть переданы по аутсорсингу внешним поставщикам услуг, что позволит не только обеспечить качественное выполнение профессиональных задач, часто с меньшими финансовыми затратами, но и, что обычно не берется в расчет, избавиться от «вторичной» непродуктивной работы.

● Наиболее эффективным способом ликвидации временных потерь является ориентация всего персонала компании на единую цель – кардинальное сокращение времени выполнения производственных заказов или разработку и выведение на рынок новой продукции.

● Необходимо избавить оперативный персонал от непродуктивной работы по составлению справок и отчетов или свести ее к минимуму.

● Организовать работу нужно так, чтобы заказы выполнялись по мере их поступления, без образования очереди и многократного к ним возвращения. Это позволит резко ускорить выполнение заказов. При этом число непосредственно занятых сотрудников в любом случае окажется значительно меньшим, чем то, которое бы понадобилось для выполнения «вторичной» непродуктивной работы.

● Ни в коем разе не жертвуя работниками – обладателями уникальных компетенций, обеспечивающих конкурентное преимущество компании, следует оценить целесообразность передачи внешним провайдерам профессиональных и сервисных стандартных услуг, которые могут быть выполнены ими более качественно и эффективно.

Полезно вспомнить слова гуру управления Уильяма Эдвардса Деминга о том, что за ошибки и потери, в основном ответственна принятая система организации труда, а не исполнители. А организация труда – это прерогатива и обязанность руководителя.

Здравый смысл подсказывает: если не хочешь проблем в будущем, то создавай бизнес в одиночку. Подтверждение тому – огромное количество «разводов» – разделов бизнеса бывшими партнерами. Но, как показывает практика, тем не менее, у каждой второй крупнейшей мировой компании был не один, а два «отца-основателя». А что касается инновационных компаний, то, по крайней мере, две из трех – творение «бизнес-дуэтов». Что же это за феномен? Не претендуя на глубину раскрытия феномена инновационных пар, постараюсь ответить на четыре важных вопроса:

1. Чем обеспечивается высокая эффективность инновационных «бизнес-дуэтов».

2. Почему «дуэт», а не «трио» или «квартет».

3. Как находят друг друга будущие партнёры.

4. Что обеспечивает многолетнюю нерушимость и сплоченность «дуэта».

В числе компаний, выбранных в качестве примера, есть и «долгожители», давно отпраздновавшие свой столетний юбилей и продолжающие успешно развиваться, и «подростки», еще не отметившие своего десятилетия, но уже получившие мировую известность. Некоторые заняты в производственном, другие в сервисном секторе экономики, третьи создают виртуальные продукты. Объединяет их всех высокая инновационность и то, что они творение рук двух «отцов-основателей».

Любой предприниматель, в каком бы бизнесе он ни был задействован, скажет вам, что, если вы в состоянии справиться с бизнесом в одиночку, не ищите партера. Партнер – это дополнительные проблемы, головная боль, или еще хуже – угроза получить «нож в спину». Поэтому большинство традиционных компаний, алгоритм создания которых хорошо отработан, учреждаются индивидами или близкими родственниками. Реальная необходимость в партнере возникает, когда учредитель-одиночка оказывается не в состоянии справиться с «букетом» неординарных проблем, которые при этом необходимо решать одновременно и очень быстро. Этот «букет» достается практически всем инновационным стартапам, вынужденным решать две разноплановые задачи с высоким уровнем неопределенности, а именно: разработка принципиально нового продукта и формирование для него новой рыночной ниши.

Решение этой двуединой задачи, как правило, не по силам для учредителя-одиночки. Ведь очень редко талантливый изобретатель одновременно обладает даром коммерсанта-промоутера, а исследователь-теоретик хваткой менеджера-организатора. Неудивительно, что большинство экспертов при перечислении уникальных преимуществ инновационных «бизнес-дуэтов» ставят фактор функциональной взаимной дополняемости партнеров на первое место. Так, согласно исследованию группы MicMichelle Hammond, наличие в «бизнес-дуэте» рядом с «техническим гением» талантливого промоутера-маркетолога повышает шансы стартапа на успех более, чем в шесть раз! Кроме того, такие дуэты значительно более успешны в привлечении венчурного капитала, жизненно необходимого для становления стартапа.