Во-вторых, прямое сопоставление – дело весьма иллюзорное. Различия в технологии, процессах, масштабах, уровне межфирменной кооперации и аутсорсинга, даже в формах бухгалтерского учета, фактически ставят под сомнение саму возможность проведения прямых сравнений по важнейшим параметрам.

В-третьих, сама по себе «гонка за лидером» в современном быстро меняющемся мире не является оптимальной стратегией для достижения успеха. Имитаторы, в т. ч. очень искусные, редко становятся победителями. Даже если им улыбнется фортуна и компания вырвется вперед, через некоторое время она неизбежно потеряет «украденный» инновационный заряд и распрощается с лидерством.

Бенчмаркинг необходим в первую очередь для того, чтобы держать руку на пульсе конкурентов и иметь реальное представление о своем месте в постоянно меняющемся деловом мире. Кроме того, бенчмаркинг может служить мощным мотивационным фактором, являясь источником информации для ваших сотрудников о результатах их коллег из компаний-конкурентов. Непосредственное знакомство с чужим опытом или даже опытом других подразделений вашей организации может служить важным источником новых идей. Так что вопросами бенчмаркинга следует заниматься серьезно.

Однако, при этом желательно руководствоваться больше здравым смыслом, нежели теоретическими измышлениями консультантов по бенчмаркингу, которые обязательно постараются навязать вам продолжительную, неимоверно запутанную и, соответственно, дорогую программу действий. Помните, что для успешной навигации в деловом мире намного важнее, чем доскональное сканирование деятельности конкурентов, иметь общее представление о тенденциях и динамике в вашем сегменте рынка, а для этого консультанты не требуются. Необходимую информацию можно найти в многочисленных исследованиях и аналитических отчетах. Наряду с этим полезно использовать любые возможности для развития формальных и неформальных контактов с партнерскими и конкурирующими компаниями. Прямое общение позволит вам открыть новые источники ценной информации для бенчмаркинга. Только помните, что движение на этой дороге – двухстороннее.

В заключение опять немного о спорте. Традиционно прыгуны в высоту преодолевали планку грудью вниз. Однако на летних Олимпийских играх 1968 г. Дик Фосбери дерзнул пролететь над ней спиной и совершил революцию в этом виде спорта. Этого бы никогда не произошло, если бы он следовал прописным правилам бенчмаркинга. Борясь за лидерство, не пытайтесь быть копией конкурента, каким бы великим он ни казался, – оставайтесь собой.

Мир покоряется оригиналу!

Образ «специалиста», который создал советский артист и писатель-сатирик Аркадий Райкин, – бездельник, лежащий на кровати и размышляющий о том, как всем будет выгодно, если он не пойдет на работу, – за прошедшие 30 лет приобрел еще большую актуальность. Никчемность, а нередко и вредоносность многих детей и внуков этого персонажа особенно проявилась во время пандемии короновируса, когда возникла необходимость массового перевода сотрудников на дистанционную форму занятости. Многие работодатели неожиданно открыли для себя, что их компании вполне могут обойтись без услуг псевдоспециалистов, бесполезность которых ранее была малоразличима.

Проблема эффективности белых воротничков становится всё острее, и это неудивительно, если учесть, что:

● только за период с 1910 по 2000 г. в США и ряде других индустриально развитых стран численность синих воротничков – работников, занятых в промышленности, сельском и коммунальном хозяйстве, – сократилась на три четверти, а армия офисного персонала за этот период утроилась;

● при выполнении производственных заказов от 50 до 80 % временных затрат приходится на офисные операции;

● затраты на офисных работников, как правило, удорожают себестоимость продукции на четверть и более;

● ответственность за нереализованный потенциал компании и упущенные возможности также в основном лежит на белых воротничках;

● до 80 % работ, выполняемых офисным персоналом, не несут какой-либо ценности для клиентов.

Несмотря на то, что суммарные затраты на закупку информационных технологий в мире еще 10 лет назад превысили суммарные затраты на закупку всех традиционных технологий, в США производительность офисного труда с 1950-х гг. выросла не больше чем на 50 %, что по крайней мере в 10 раз меньше, чем в производственном секторе. Коэффициент полезного действия офисного персонала незначительно превышает КПД паровоза и редко достигает 20 %.

Рассмотрим основные причины потери самого ценного и не возобновляемого ресурса – рабочего времени, а также пути избавления от бесполезной работы и бесполезных работников.

Из моего окна виден железнодорожный переезд, к которому уже к шести утра выстраивается длинная очередь автотранспорта. Я как-то подсчитал, что в часы пик автомобилистам приходится простаивать в этой очереди по 15–30 мин. В Российской Федерации около 23 тыс. таких переездов, в одной Московской области их более 500, и их ежедневно пересекает порядка 30 млн автомобилей. Это «горлышко бутылки» дороги, где водителям приходится в разы снижать скорость, а помимо этого шлагбаумы закрыты для автотранспорта от четырех до восьми часов в сутки. Если предположить, что каждый автомобиль теряет на ожидание и переезд в среднем пять минут, то общая потеря составит около 2,5 млн рабочих часов, или 625 млн руб. в день в денежном выражении. Если пересчитать на год, то это более 155 млрд – сумма, сопоставимая с объемом средств, ежегодно выделяемых из государственного бюджета РФ на строительство и ремонт дорог.

Что же делать? Когда машина медленно пробирается через ямы и колдобины переезда, решение напрашивается само. Нет сомнения, транспортный поток можно ускорить вдвое и при этом резко снизить вероятность аварий. Требуется для этого не так уж много: улучшить дорожное покрытие, таким образом, чтобы автомобиль не преодолевал препятствие, а свободно прокатывался по ровной поверхности. Однако кардинальное решение лежит в строительстве подземных или надземных переездов. Зарубежный опыт подсказывает, что с этой задачей можно справиться эффективно и в короткие сроки путем привлечения частного капитала. В Московской области такая программа уже реализуется.

Если теперь с дороги переместиться в офис производственной или сервисной компании, то и здесь можно увидеть множество «шлагбаумов», правда, виртуальных, с длинными очередями документов, ждущих «зеленого света». Это ожидание одобрения или подписи начальника, согласования и резолюции других отделов и служб или пролёживание документа на столе временно отсутствующего «незаменимого» работника. Время, потерянное у таких «шлагбаумов», часто в разы превышает время, непосредственно затраченное на подготовку документа или выполнение какой-либо другой офисной работы. Но, как ни парадоксально, при совершенствовании офисных операций и процедур эти операции – пожиратели времени редко учитываются.