Гипотеза – это просто идея до тех пор, пока мы не начали воплощать её в жизнь. Как раз для того, чтобы Карта гипотез перешла от идей к действиям, мы описываем список задач.

Каждая задача направлена на реализацию гипотезы. Если мы хотим проверить гипотезу, сформулированную в предыдущей главе, то есть зажечь бумагу с помощью линзы, то нам нужно:

1. Найти линзу.

2. Найти бумагу.

3. Выбрать безопасное для огня место.

4. Дождаться солнечного дня.

5. Сфокусировать солнечные лучи на бумаге.

6. Дождаться, пока бумага нагреется до нужной температуры и загорится.

Бумага загорелась? Значит, гипотеза верна: с помощью линзы вы способны поджигать бумагу. Это знание теперь можно использовать для вашего проекта, оно сформулировано и подтверждено.

Бумага не загорелась? Значит, надо вернуться к задачам: возможно, мы где-то ошиблись в выполнении, поэтому огонь не появился. Может, линза была слишком маленькая? Может, набежали тучи и солнца стало недостаточно? Может, бумага была сырая?

Заодно нужно пересмотреть формулировку гипотезы и самую идею. Возможно, она ошибочна, что и показал нам эксперимент. Если окажется, что мы ошиблись и идея не работает, то это знание теперь тоже можно использовать. Негативный опыт надо записать себе в копилку и использовать его для дальнейшего развития проекта. Ветку на Карте гипотез, которая не сработала, удалять не стоит, потому что это ценный опыт в познании того, как работает наш проект.

Мы рассмотрели довольно простой пример с линзой и бумагой, чтобы показать сам механизм работы с задачами. В этом примере валидацию гипотезы можно разложить на довольно простую последовательность действий.

Так как Карта гипотез может быть использована для планирования масштабных действий, то и задачи будут размером им подстать. Давайте представим, что мы ведём сессию стратегического планирования для группы компаний федерального уровня, где они решают, куда, зачем и почему двигаться следующие пять лет. Выявляются глобальные цели, субъектами воздействия являются целые отрасли и сферы деятельности, формулируются гипотезы. В этом случае на уровне задач будут не конкретные действия, а целые проекты, которые нужно будет реализовывать в течение нескольких последующих лет.

Теперь вы знаете, как устроены все четыре элемента Карты гипотез. Мы будем углубляться в детали в следующем разделе, а пока давайте разберём пример, где придётся построить карту для реальной проблемы, придумать несколько гипотез, проверить их и провалиться, проверить ещё одну гипотезу и победить.

Возьмём старую известную притчу о гончаре. Он столкнётся с проблемой, обозначит цель и попробует сформулировать гипотезы, как ему достигнуть цели.

Притча о гончаре и мальчишках

Жил на свете старый гончар. Он делал горшки, продавал их на базаре и на это жил. Но вот повадились соседские мальчишки бить его горшки. Он просил их не делать этого, уговаривал, ругал, жаловался их родителям – ничего не помогало…

У гончара были три основные идеи и две группы людей, на которых он надеялся воздействовать, чтобы достичь своей цели. Изначально его Карта гипотез могла выглядеть так, как показано на рис. 4:

Рис. 4. Первые гипотезы и задачи гончара по достижению своей цели

Каждая гипотеза оформлена по формату, который открывает практическую ценность идеи, показывает её основу. В таком виде гипотезу можно передавать исполнителям или приносить руководству. Она будет понятна без дополнительных комментариев и не потеряет информативности. Это свойство очень важно для планирования и передачи знаний между разными уровнями исполнителей.

Как следует из притчи, гончар проверил все три гипотезы и не добился результата. Не всегда гипотезы приводят к цели – это обычное дело, когда мы создаём продукты. Поэтому гончар продолжил поиск идей:

…Тогда он позвал мальчишек к себе во двор и сказал, что за каждый разбитый горшок будет платить им рубль. Мальчишки обрадовались, перебили все горшки, получили деньги и убежали.

На следующий день гончар сказал, что денег у него мало, платить он может только 50 коп. Мальчишки опять перебили все горшки, получили свои деньги и убежали. Следующий день опять повторилось то же самое, только за каждый разбитый горшок гончар заплатил всего 20 коп.

На следующее утро ребятня опять прибежала во двор. Старик вышел к ним и сказал: «Денег, ребятки, у меня почти совсем не осталось, потому что продавать мне было нечего. Теперь за каждый разбитый горшок я могу платить только одну копейку». – «Нашёл дураков, бесплатно бить твои горшки!» – возмутились мальчишки. Больше горшков они не били.

Это очень важный момент! Не смотрите дальше, а самостоятельно сформулируйте гипотезу, которая помогла гончару достичь результата. Вам может помочь ответы на вопросы: «Почему мальчишки бьют горшки? В чём их глубинная мотивация?»

Обязательно используйте формат из главы 3. Опишите гипотезу так, чтобы она была целиком и полностью понятна любому, кто её прочитает. Не оставляйте скрытых смыслов и интерпретаций.

Когда вы запишете гипотезу, то к ней предложите набор задач, которые нужны для её реализации.

Ещё один абзац, пока вы думаете над формулировкой. Соберите коллег и постарайтесь вместе сформулировать гипотезу. Попробуйте записать несколько вариантов. Если у вас получится коротко и ясно записать ключевую идею, то можете считать, что вы готовы сделать Карту гипотез для проекта почти любой сложности.

Надеюсь, что к этому моменту вы сформулировали минимум один вариант гипотезы, которая помогла гончару. На рис. 5 приведён вариант, который кажется достаточно стоящим:

Рис. 5. Появление новой гипотезы у гончара

Когда гончар разочаровался в разговорах с родителями и в угрозах (первые две гипотезы не сработали), ему пришлось искать новую идею, которая привела бы его к цели. Он понял, что бить горшки для ребят – это весело и забавно, поэтому нацелился на основу их мотивации. Он превратил весёлое хобби в работу, а потом перестал за неё платить.

Эта формулировка описывает, что конкретно хочет сделать гончар и на чём основывается его надежда на достижение результата: он надеется сильно снизить мотивацию мальчишек бить его горшки. Похоже, что он отличный психолог!

Нужно обратить внимание, что гончар не просто начал раздавать деньги в надежде, что дети перестанут разбивать горшки. Если бы он ни с того ни с сего начал сорить деньгами, сам не понимая, зачем он это делает, то вряд ли пришёл к результату – у него не было бы траектории достижения цели. А в случае когда он придумал идею и понял механику воздействия на мотивацию ребят, раздача денег началась в русле достижения цели через эту идею.

Такой же ход мысли можно использовать на любом масштабе задачи. Представьте себе, что проблема не у гончара, а у службы охраны труда большой корпорации, где вы работаете вице-президентом и отвечаете за это направление. В вашей корпорации работает 500 000 сотрудников. Вы строите заводы, трубопроводы, работаете с химической продукцией и делаете ещё много другого. У вас есть проблема с тем, что люди убиваются или калечатся на рабочем месте. В этом случае ваша цель понятна – уменьшить количество травм на производстве. Субъектов вы, скорее всего, тоже можете определить – это как минимум сами рабочие и те, кто занимается охраной труда на местах. Более того, вы с ходу можете придумать задачи вроде таких: обязать всех носить каски, разработать новые регламенты по охране труда, чтобы ужесточить контроль, и т. п.

Но вот придумать гипотезы, почему все эти задачи должны сработать, будет очень сложно. Вам нужно очень тонко понять внутреннюю мотивацию людей, которые работают у вас на местах, и попробовать с помощью каких-то идей повлиять на них так, чтобы они стали более внимательно относиться к вопросу своей безопасности. Вам нужно обучить этих людей тонкостям управления рисками во время работы – чтобы они знали, где им может оторвать палец и что их может больно ударить по голове.