Конечно же, идеальным вариантом прохождения диагностики будет ваше личное участие. НО. Я прекрасно понимаю, что многие из вас захотят доверить шаг заполнения денежных и неденежных показателей своему бухгалтеру или финансовому директору.

Делайте так, как вам будет удобнее, но главное – после того, как все ответы будут заполнены, прочитайте их и проанализируйте. Где имеются пробелы в понимании вами того, куда движется ваш бизнес.

Я уверена, что ответы на вопросы раздела диагностики породят у вас в голове гораздо большее количество вопросов, чем задам вам я на страницах Путеводителя. Скажу по секрету, я очень хочу, чтобы именно так все и случилось. Поскольку, если есть вопросы, то вы, как главный локомотив вашего бизнеса, обязательно найдете ответы.

И еще одно напутствие. Пожалуйста, если у вас несколько компаний, вовлеченных в один бизнес, проводите диагностику не по каждой компании в отдельности, а по всему бизнесу в целом. Диагностика по каждой компании в отдельности не даст вам понимания целостной картины происходящего.

Начнем с фундамента. Насколько он является прочным и насколько вы обладаете объективной и своевременной информацией?

Но только после небольшого отступления…

«Да это все должен контролировать директор! Я ему за это деньги плачу!» – кто-то может отреагировать на все написанное именно таким образом. И будет прав, отчасти. Действительно, контролировать процессы внутри бизнеса должен директор или управляющий, если он у вас есть.

Но единственное лицо, которое заинтересовано кровно в том, чтобы все работало именно так, как задумано и приносило прибыль – это вы. Директор – это наемный работник. Даже если это человек, который обладает сходными с вами ценностями. Не питайте иллюзий. Если бы директор обладал абсолютно такими же ценностями, знаниями и мотивацией, как вы – он открыл такой же бизнес, а не работал у вас в найме.

Есть большая принципиальная разница между Владельцем и Исполнительным директором.

Разница в том, что Владелец рискует своим, а директор – чужим. Свое и чужое имеет разную ценность. В СХВ (самом нехорошем варианте для директора) можно уволиться и найти себе другую работу, заработав красивую запись в резюме.

Поэтому именно в ваших интересах лично мониторить ключевые точки процесса. Расставить «датчики». Написать необходимые инструкции и разделить зоны ответственности. И только потом спрашивать с директора. Но, четко понимая, что вы в состоянии проверить его слова или найти им подтверждение.

Если ваш директор является талантливым менеджером, то в отсутствии владельческого контроля с вашей стороны, фактическим владельцем вашего бизнеса станет он.

Если же директор менеджер так себе, то он попросту развалит ваш бизнес.

Какой из вариантов вам нравится больше?

О том, что это произошло и о степени талантливости своего исполнительного директора вы можете узнать слишком поздно.

Поэтому я всегда настойчиво советую собственникам. Не отдавайте все на откуп менеджерам, какими бы талантливыми они ни были. Особенно если они гении управления. Не считайте, что дивиденды – это единственно объективный показатель деятельности вашей компании. Кто знает, может быть, эти дивиденды выплачиваются вам из кредитных средств, которые были получены без вашего ведома. А ваш бизнес устойчиво катится по наклонной в небытие или переход другому владельцу.

Ну что? Приступим к увлекательному процессу раскладывания вашего бизнеса на косточки с математической точки зрения?

Диагностику управленческого учета вы можете проводить двумя способами.

1) 

Запрашивая необходимые отчеты в бухгалтерии или финансовом отделе.

2) 

Самостоятельно составляя необходимые отчеты вручную в таблицах, которые я специально для вас разработала. Ссылку на таблицы для вас я разместила в конце книги.

Для того, чтобы выяснить общее состояние вашего управленческого учета, запросите в своей бухгалтерии или финансовом отделе следующие отчеты за последние 12 месяцев помесячно:

Шаг 1.

Посмотрите на эти отчеты с точки зрения тенденций – куда вы движетесь?

Как изменяются показатели прибыли?

Выручки?

Денежного потока?

С чем это связано?

Какие расходы преобладают?

Посмотрите на удельный вес каждой статьи в балансе. Изменился ли удельный вес ликвидных активов (деньги в кассе и на счетах и дебиторская задолженность)? Он возрос или же, наоборот, снизился?

Проанализируйте, как изменился состав ваших обязательств? Какие обязательства там преобладают? Долгосрочные или краткосрочные? Как изменился их удельный вес?

Попросите предоставить на следующие показатели финансового анализа и сравните их с допустимыми значениями:

Проанализируйте тенденцию, как изменяются показатели? Как часто за последний год они «вылетали» за пределы нормы? Какие для этого были причины? Что происходит в данный момент времени? Как изменилась тенденция в последние 3 месяца?

Шаг 2.

Анализ дебиторской и кредиторской задолженности.

Это показатели, в которых чаще всего заблуждаются и руководители, и собственники, когда оценивают свои активы и обязательства.

Запросите информацию по дебиторской задолженности в таком разрезе:

Выпишите значения

Общая дебиторская задолженность, рублей

В том числе с истекшим сроком исковой давности, рублей и в % от общей дебиторки

Посчитайте сколько просроченная задолженность занимает в общей сумме активов вашего бизнеса

После этого скорректируйте активы в управленческом балансе, изъяв из суммы дебиторской задолженности ту, на которую вы не можете рассчитывать при ведении дел.

И заново проанализируйте свои финансовые показатели (таблица финансовых показателей).

Проанализируйте, как изменилось ваше финансовое положение.

Если у вас раньше был вопрос – почему прибыль есть, а денег не хватает, нашли ли вы ответ на него на этом шаге?

Теперь проведите анализ кредиторской задолженности.

Запросите показатели кредиторской задолженности в виде следующей таблицы:

Есть ли у вас задолженности, по которым вы просрочили оплаты? Превышают ли задолженности порог 300 тысяч рублей?

Такие суммы есть?

Следующий вопрос, а есть ли среди них те, по которым не вышел срок исковой давности?