Даже самые простые и понятные вопросы не решались: Можем ли мы продавать продукты Nest в Google Store? Нет. По крайней мере, в течение года. Можем ли мы перейти с Amazon Web Services на Google Cloud? Нет, без огромного количества изменений. И это будет стоить дороже.

Впрочем, это не должно было шокировать. Все было дороже.

В 2014 году, незадолго до приобретения Google, компания Nest тратила на каждого сотрудника около 250 тыс. долл. в год. В эту сумму входило приличное офисное помещение, хорошая медицинская страховка, иногда бесплатный обед, а время от времени и забавные бонусы.

После приобретения компании эта цифра выросла до 475 тыс. долл. на человека. Отчасти это было связано с корпоративной бюрократией, ростом зарплат и льгот, но в значительной степени - с такими дополнительными преимуществами, как бесплатные автобусы, бесплатные завтраки, обеды и ужины, тонны вредной пищи, сверкающие конференц-залы с полным набором аудио- и видеоаппаратуры, новые офисные здания. Даже ИТ-технологии были дорогими. Подключение компьютера каждого сотрудника к сети Google обходилось в 10 тыс. долл. в год, и это еще без учета стоимости ноутбука.

Конечно, "Гнездо" тоже не было идеальным. У нас было так много различных проектов, что мы страдали несварением желудка. Выпуск системы безопасности Nest Secure постоянно откладывался, в то время как мы запускали второе поколение Nest Protect и третье поколение термостата. Мы также купили компанию Dropcam, создали первую камеру Nest Cam и добавили ее в приложение Nest, провели бесчисленное количество часов, пытаясь интегрироваться с Google, выясняя адреса электронной почты, корпоративную безопасность, на чьих серверах какие данные хранятся, политику конфиденциальности и т.д.

И, несмотря на то, что мы являлись частью Google, мы практически не пытались стать "гугловыми", по-настоящему влиться в культуру. Небольшая часть "нестеров" пришла из Apple, где Google был врагом №1, и их приходилось уговаривать спуститься с обрыва. Но большинству из нас просто нравился наш способ ведения дел. Мы не хотели быть похожими на Гугли. Я не собирался носить бейсболку с пропеллером, как это делают новые гуглеры. Я понимаю, почему мы выделялись, как больной палец, почему нас не принимали с распростертыми объятиями.

Но даже несмотря на все это, приобретение не было полной катастрофой. Это была работа на перспективу.

Наш бренд и экономика подразделения были сильными. Мы по-прежнему быстро росли. Более того, приобретение Google дало уверенность ряду розничных продавцов в том, что они начнут продавать продукцию Nest в своих магазинах. Разработчики нашей экосистемы также стали подписываться в гораздо большем количестве. Кроме того, мы добились небольших успехов в работе с некоторыми командами Google, хотя и не таких, как мы ожидали. Но у нас было время. В планах было пять лет на создание настоящей платформы для "умного дома". И в Google было так много замечательных людей, так много невероятных команд, создающих невероятные технологии, с которыми мы могли бы работать, чтобы создать нечто действительно впечатляющее и важное. Мы просто должны были продолжать работать. Мы могли добиться своего.

Затем, в августе 2015 года - чуть более чем через год после закрытия сделки по приобретению - соучредитель Google Ларри Пейдж вызвал меня к себе в кабинет. Он сказал: "У нас есть новая захватывающая корпоративная стратегия для компании. Она называется Alphabet. И мы хотим, чтобы Nest стала образцом того, как это правильно делать".

Они реструктурировали Google, создав зонтичную компанию Alphabet, в которой Google и все ее "другие ставки" будут являться дочерними предприятиями. Таким образом, Уолл-стрит сможет наблюдать за состоянием поискового и рекламного бизнеса Google без каких-либо омрачений финансовой картины. Другие "ставки", такие как Google Fiber, Calico, Verily, Capital G, Google Ventures, Google X с его многочисленными "лунными" проектами и, конечно же, Nest, стали бы независимыми дочерними компаниями, которые больше не входили бы в состав Google. Неожиданно Nest стала одной из самых крупных, публичных и дорогостоящих сестринских компаний.

В течение шестнадцати месяцев мы пытались интегрироваться с Google, стать единым целым с материнской компанией и получить все необходимое для ускорения нашего развития. Именно эта интеграция и доступ к технологиям были основной причиной, по которой мы согласились на приобретение. Но Ларри сказал мне, что с этим покончено. Новое направление. Новая стратегия.

"Как давно ты об этом думаешь?" спросил я.

"Годы", - сказал он.

"Сколько людей в Google думали об этом?"

"Три или четыре на пару месяцев. Вы - один из первых, кому я об этом скажу".

Я подумал: "Здорово! Спасибо!" Но я сказал: "Хорошо, нам нужно разобраться в деталях, чтобы убедиться, что мы все согласны. Сколько у нас есть времени, чтобы разобраться и разработать конкретный план? Несколько месяцев?"

Я знал, что лучше не говорить "нет" без подробного опровержения. Но мне нужно было выиграть время, чтобы придумать, как исправить ситуацию и добиться для нашей команды лучшей сделки.

"У нас нет нескольких месяцев".

"Восемь недель?"

"Нет."

"Месяц?"

"Мы собираемся объявить об этом на следующей неделе", - сказал он. "Мы публичная компания - будет катастрофой, если это просочится в прессу. Это просто финансовое и бухгалтерское изменение; не беспокойтесь об этом, мы все решим".

Я был потрясен. Без слов. Вот тебе и отложенная интуиция. Я подумал про себя: "Огонь, готовность, прицел".

Не было никакого плана. Никакого. Я за то, чтобы "Делать. Учиться. Но нельзя перевернуть всю компанию с ног на голову, не имея хотя бы подобия стратегии. То, что должно было быть решением, основанным на данных, превратилось в решение, основанное на мнениях.

Ларри рассказал мне, что он наблюдал за тем, как это делает Уоррен Баффет в своей компании. Он даже летал в Небраску, чтобы поговорить с ним об этом. Berkshire Hathaway покупает несвязанные компании, которые управляются отдельно, и это прекрасно работает. "Почему мы не можем сделать то же самое?"

Я указал на то, что Berkshire Hathaway покупает компании, которым десять, пятнадцать, пятьдесят лет. Они полностью сформированы, имеют большой доход. Это взрослые, здоровые люди. Другие компании Alphabet были младенцами, малышами, подростками, пытавшимися найти себя. Они все еще пытались внедрять инновации, пытались найти путь к прибыльности. Фундаментальные основы были совершенно другими.

Но это не имело значения. Паровая машина была уже на подходе.

В течение двадцати четырех часов после объявления о создании Alphabet компания Google Facilities заявила: "Вы больше не являетесь частью Google, поэтому вам понадобится вот это" и вручила нам счет на миллионы за наш новый офис, который они только что переоборудовали.

В довершение ко всему наши затраты на одного сотрудника выросли более чем в два раза - в 2,5 раза. При этом ничего не изменилось - все сотрудники Nest выполняли ту же работу на том же месте. Теперь нам приходилось платить за все самим, включая корпоративный налог Alphabet на все услуги, предоставляемые Google. Таким образом, основные услуги, на которые мы полагались - IT, юридические, финансовые, HR - мгновенно подорожали. Иногда до смешного дорого. На сайте мы услышали: "Извините, мы должны это сделать. Это требование FASB (Совета по стандартам финансового учета). Мы не можем обойти его, поскольку являемся публичной компанией".

В тот же миг технологические команды Google, в которые мы наконец-то начали интегрироваться, радостно умыли руки. "Вы не Google", - сказали они нам. Антитела перешли в полномасштабную атаку.