Любое изменение, даже положительное, не только требует большого количества энергии, но и создает дополнительный стресс для его инициатора. После преодоления стрессовых ситуаций, кризисов и выхода даже на небольшое плато, внутреннее нежелание изменений и психологическое сопротивление на них понятно.
Еще одним доводом статичности служат достигнутые результаты. Искажение заключается в том, что из точки «начало предпринимательской деятельности» в «сегодня», прогресс очевиден и результат есть, но из точки «год назад» в «сегодня» динамика отсутствует. Поэтому чаще всего готовность менять состав топ-менеджмента, систему управления, внедрять регулярные нововведения демонстрируют люди, обладающие высокой долей стрессоустойчивости, жаждущие дальнейшего развития компании и достижения новых целей в бизнесе в противовес страху изменений.
Фаундеры, продвигающие бирюзовые принципы, так же, как и те, кто этого не делает, сталкиваются с человеческими амбициями. Директора и начальники стремятся продемонстрировать Сюзерену преданность и свои управленческие таланты. В компаниях с низким уровнем коллективного сознания у СЕО и топ-менеджмента при отсутствии у последних сильных управленческих компетенций это выглядит гротескно.
Как маленькие дети повторяют за родителями их манеру поведения и верят, что, надев взрослые платья и туфли, они становятся взрослыми, так внезапно Директор по операциям решил, что именно он всех спасет. Для этого потребовалось немного времени, волос единорога колдовство в поверпоинте, чтобы сделать две таблички на три столбца. Вуаля! Спасение готово.
Получив письмо от Директора по операциям, никто из руководителей и участников многочасовых заседаний проекта премирования не написал, что вообще-то проект не был согласован, что в нем имеются новые вводные или что хотелось бы увидеть модель целиком. Спросите почему?
О, это классическая многоходовка по перекладыванию ответственности, где:
1. Единоличное решение принял Директор по операциям.
2. Топ-менеджмент решил открыто не вступать в конфронтацию со спасителем и замер в ожидании реакции СЕО. В случае чего всегда можно сказать, что материалы не были предоставлены. А если СЕО согласовал, то кто такой топ-менеджмент, чтобы ему перечить.
3. СЕО принял проект, не углубляясь в детали, потому что ему сообщили, что «все согласовали».
4. Директор по операциям за основу взял модель и подход, которые разрабатывала Сашуля. СЕО доверяет Сашуле, если будет просчет, виновата будет Сашуля, потому что сделала плохую модель.
В случае если все пойдет не туда (а это непременно случится при тех изменениях, что внес Директор по операциям), виноватых не будет. Потому что:
1. Директор по операциям взял файл, который разрабатывал не он. Почему тот, кто файл разрабатывал, не предусмотрел все?
2. Топ-менеджмент финальную версию не видел, не изучил и не оценил риски, потому что ему их не предоставили.
3. СЕО принял проект без единого вопроса, потому что если он будет все проверять, то за что он платит топ-менеджменту?
4. Даже Сашуля не виновата, потому что в ее модель внесли изменения без согласования с ней.
Вся эта история могла бы закончиться в худшем случае для СЕО расчехлением своей заначки с параллельным унижением и обвинением во всех смертных грехах причастных к созданию проекта. Но не закончилась.
– Ой, да все будет нормально, – лениво отвечает мне Директор по операциям.
– Погоди-погоди. Вот смотри, тут ошибка… – сую ему под нос цифры.
– Отстань. Тебе что, больше всех надо? К тому же я все уже отправил, – говорит он и уезжает домой.
Тем вечером я активно бегала по офису, пытаясь найти поддержку. Не нашла. Оставалось одно: мочить пидорасов бить тревогу.
«Господа-товарищи-коллеги!
Обращаю ваше внимание на следующие моменты:
1. Вам пиздец В модели, которую мы обсуждали, есть изменения, которые делают ее некорректной.
2. При внесенном и несогласованном бонусе (возникающем в случае достижения плановой выручки в 100 %-ном размере) компанию ожидает убыток в 11 млн рублей.
3. В проект не заложены параметры сделки N, что приводит либо к недополучению выручки в размере 5 млн рублей, либо к невозможности выплаты бонусной части участникам проекта.
Вы можете охуеть от масштаба бедствий ознакомиться с данными модели по ссылке. С уважением, ваша Сашуля».
Я всегда обожала Сюзерена за его развернутые ответы, вовлеченность, открытость и готовность к диалогу. Вот и сейчас он не разочаровал и жахнул на всех развернутое письмо:
«Без комментариев!
С уважением,
Ваш СЕО.»
Без комментариев, блять? В смысле без комментариев? Это означает, что что? Что окей, всего лишь 11 миллионов, могло быть и 100500? Или что?
Разочарованный тем, что спасителя из него не вышло, и примерка папкиного пиджака не сделала Директора по операциям уважаемым и авторитетным человеком, он перешел в переписке от задабривания к активному доминированию и унижению всех недовольных-протестующих, то есть меня.
– Убытка не будет, мамой клянусь, Сюзерен!
– Параметр по сделке N я не заложил, потому что не заложил, а бонусы команде за работу над сложным проектом (по оптимистичным прогнозам, длиной в 9–12 месяцев) не предполагаются.
– Сюзерен, прости, что тебе приходится это читать (наверняка еще и плакал, когда отвечал на письмо).
– Сашуля, вода мокрая есть доходы и расходы, а есть прибыль и убыток. Чтобы рассчитать прибыль, тебе нужно из доходов вычесть расходы.
– Это мое решение не платить бонус персоналу за сложную сделку. Я так решил, потому что я – Директор по операциям.
– И вообще, Сашуля, ты – врунья.
Дальнейшие письма Директора по операциям состояли из предложений предоставить скрины телеграма, обвинений в том, что модели не дают возможности прогнозировать денежные потоки, анализировать целесообразность закрепления тех или иных параметров и просто грубость, вызванная сожалением о том, что эпичная победа и непрошеное геройство не удалось.
В момент ожесточенной схватки в корпоративной переписке (кажется, на пятом письме) я подумала, что мериться писюнами у мужской половины моих коллег – какая-то странная привычка или хобби. Может быть, это Сюзерен их заразил или укусил в момент личной беседы?
Пока я предавалась не то чтобы рассуждениям о писюнах моих коллег и бирюзовой бирюзовости, СЕО в спецчатике мочил и крыл хуями свой же топ-менеджмент.
Проект по премированию умер на драматическом Сюзереновском восклицании: «Коллеги, вы охуели???».
Глава 6. Мы – стартап
– Не-не-не. Мы не будем развиваться так, как развиваются другие компании.
– Что ты имеешь в виду?
– Сашуля, мы – Спарта стартап! У нас свой путь, свое развитие. Мы и раньше кратно росли без этих классических схем, и сейчас так будем.
– Но за прошлый год у нас появилось только три новых контракта. Может быть…
– Ты такая скучная. Я сказал, что мы – стартап, значит, стартап, и будем дальше развиваться и работать в таком формате. Придумай другой план. Все, можешь идти.
Задача, которую поставил мне Сюзерен, заключалась в том, чтобы увеличить выручку по новым клиентам в 7 раз без бюджета, маркетинга, денег и участия самого СЕО. По сложности задача схожа с тем, чтобы попытаться сложить из букв УЙХ слово ВЕЧНОСТЬ.
– Я провела конкурентный анализ. Понимаешь, мы в глазах наших потенциальных заказчиков ничем не отличаемся от других компаний. Кажется, мы такие же, как они, но стоим сильно дороже. Нам нужно отстроиться от конкурентов и придумать единую стратегию позиционирования, развития…
