2.5. Подписание актов приема-передачи и выплата оставшейся суммы исполнителю согласно условиям контракта.

3. Постобслуживание. Аккаунтинг[5], обновление системы и устранение ошибок. Объем работ зависит от места размещения IT-решения (арендуемые или собственные серверы).

3.1. Обратная связь со стороны заказчика в результате эксплуатации IT-продукта.

3.2. Техническая поддержка в зависимости от SLA[6].

3.3. Обновление возможностей продукта и регулярная работа над устранением ошибок.

3.4. Апсейл[7], кроссейл[8].

На каждом этапе существует свой результат, отчетность и процессы, позволяющие контролировать качество выполненной работы и степень удовлетворенности заказчика. Формат отчетности, процессы и инструменты для измерения обратной связи со стороны заказчика (т. е. рынка) могут отличаться на каждом из этапов. Пристальное внимание третьему пункту уделяется на зрелых рынках с высокой конкуренцией и наоборот: чем менее зрелый рынок и ниже уровень конкуренции, тем меньше внимания и меньшим приоритетом обладает этап постобслуживания для исполнителя.

Такая корреляция объясняется тем, что на развитых рынках с высокой конкуренцией у игроков, как правило, нет возможности влиять на поведение потребителя (вне зависимости от сегмента) с помощью характеристик продукта, грамотного маркетинга или ценовой политики. Продукты зрелых рынков зачастую обладают схожими между собой свойствами, бюджетами и подходом к ценообразованию[9]. Не имея возможности влиять на поведение и степень удовлетворенности потребителя с помощью продуктовых, рыночных и ценовых характеристик, а также с учетом уже распределенного объема рынка, игрокам остается воздействовать на свою целевую аудиторию через повышение уровня лояльности, а следовательно, уделять пристальное внимание этапу постобслуживания, хотя внутри самого этапа не происходит гарантированных финансовых поступлений, влияющих на рост выручки и эффективность бизнеса. Безусловно, одной из целей на этапе постобслуживания является в том числе: бандлирование, апсейл, кроссейл и др. Эти инструменты позволяют наращивать выручку с ростом лояльности целевой аудитории, расширением и/или построением инфраструктуры (в т. ч. интеграций с системами) и коммуникаций с клиентом.

Кроме того, активная работа на этапе постобслуживания позволяет быстрее реагировать на изменения и запросы со стороны рынка, менять стратегию, замечать тренды и как следствие – эффективнее осуществлять продажу уже новых продуктов или услуг.

Этап постобслуживания для компаний на развивающихся рынках в короткой перспективе не предполагает получения каких-либо сиюминутных крупных выгод, следовательно, фокус внимания на него со стороны исполнителя – наименьший, особенно в условиях высокого спроса и низкого уровня конкуренции, присущего российскому IT-рынку.

Именно этим объясняется тот факт, что в компании моего Сюзерена фокус внимания и силы направлены исключительно на первые два этапа. Так, результатом для сделки (первый этап) становится подписанный контракт и внесение авансового платежа. Запуск проекта (второй этап) завершается вводом программного обеспечения в эксплуатацию, итогом которого являются подписанные акты приема-передачи и поступление оставшейся части средств в рамках подписанного ранее договора. Из-за того, что большая часть платежа поступает именно на втором этапе, его ценность и значимость сильно переоценена. С другой стороны, на этапе внедрения проекта принимает участие большая по численности команда, в состав которой входят разработчики, тестировщики, аналитики и проджект-менеджеры.

Для заказчика второй этап также является одним из важнейших, на который направлено внимание большого числа персонала. Это и топ-менеджмент, и руководитель проекта, и команда IT-департамента, и конечные пользователи. После подписания контракта по сложным, дорогостоящим IT-проектам, его расторжение и уход заказчика к конкуренту маловероятен, т. к. для этого ответственному лицу (лицу, принимающему решение – ЛПР) со стороны заказчика потребуется обосновать перед своим руководством неэффективно потраченные средства, потребность в дополнительных инвестициях, предоставить гарантии по новым рискам в рамках предполагаемых будущих инициатив и контрактов. Это все приведет не только к дополнительным расходам со стороны заказчика (деньги, время, люди), снижению эффективности внедряемого решения, но и к потере доверия со стороны руководства к ЛПРу, т. е. прямой угрозе его личной карьеры.

Для Сюзерена критичность второго этапа в большей степени заключается в репутационных рисках и стабильности денежного потока. Именно поэтому он на постоянной основе подчеркивает важность роли Проектного офиса, транслируя мысль о том, что всем в его компании необходимо пыхтеть и молиться на команду внедрения и Проектный офис, а после подписания актов пить за здравие их нервной системы и ангельское терпение.

И если французы говорили искать женщину, для бизнеса актуально выражение «ищите денюжки». Пока взор топ-менеджмента с молитвами, ожиданием долгожданных актов направлен на второй этап, остальные никому не нужны. Третий – потому что «да куда они денутся». Первый – потому что менеджеры по продажам заинтересованы в сделках и время от времени и вопреки всему заключают контракты. Наверное, мысль, что нечего будет внедрять на втором этапе, если на первом будет ноль, не столь очевидна, как кажется на первый взгляд.

Принимая в расчет все вышеизложенные факторы, становится понятным барское положение Очень хорошего начальника, Проектного офиса и команды внедрения в компаниях, действующих на растущих рынках.

Если уйти от разговоров о том, как именно будут гореть в геенне огненной компании, которые недооценивают своих конкурентов, то представляется отличная возможность потренировать фантазию, рассуждая о возможностях и профитах, которые может дать кризис.

Во-первых, для топ-менеджмента кризис может стать прекрасной причиной для «обоснования» плохого финансового результата бизнеса, которым они «управляют».

Во-вторых, на общем падении можно выглядеть середнячком или выдавать отсутствие провала на растущем рынке за вау-результат. Чем больше потенциальных причин для падения, тем меньше в финансовом результате ответственности руководства и больше влияния внешних факторов.

В-третьих, кризис через эмоциональную волну (движение из минусового состояния в ноль или небольшой плюс) дает также возможность сравнивать себя с теми бизнесами, кто проиграл или потерял больше, и представлять руководству свои результаты в более выигрышном свете. Так, нулевой результат из минуса кажется достижением, в то время как из плюса или того же нуля это было бы отсутствием результата.

Кроме того, классический трюк, к которому можно прибегнуть не только во времена кризисов – это сравнение показателей в финальной точке без комплексного анализа факторов, которые привели разные компании к «одинаковому» результату. Это означает, что вне зависимости от стартовых позиций, предпринятых действий и условий, при которых каждый конкретный результат был достигнут, соотносится лишь итог. В зависимости от ожидаемого результата итоги сравниваются в относительных или абсолютных показателях. Например, выручка основного конкурента ООО «Седьмой бородавочник» за 2021 год составила 15 000 рублей, а выручка компании Сюзерена – 400 рублей. Темпы прироста по году «бородавочника» сложились на уровне 3 %, а «Сюзерена» – 9 %. Для последних сравнивать абсолютные показатели невыгодно, если целью является желание продемонстрировать великолепные результаты. Зато по относительным показателям бизнес Сюзерена демонстрирует бОльший рост, что особенно важно в условиях сложной экономической ситуации в мире. Весь мир падает, гиганты-«бородавочники» растут «всего» на 3 %, а Сюзерен – на 9 %!