Не тут-то было! Проходя мимо наших осторожно вопрошающих глаз, выглядывающих из-за перегородок в опенспейсе, СЕО нам сообщал:

И, довольный, исчезал за стеклянной дверью своего кабинета.

IT-отрасль, как наиболее молодая и денежная, тяготеет к бирюзовым принципам управления. Как Ленин в свое время искал признаки взрослого капитализма в царской России, так собственники IT-компаний ищут в своих бизнесах черты бирюзовости.

Важными принципами управления бирюзовой организации являются: провозглашенная демократия, свобода слова и возможность в любой момент стать лидером проекта или инициативы. Ничто не ново под луной, и как каждому рядовому продавали мечту о генеральстве, так каждому IT-воротничку сейчас продают идею возможности почувствовать себя немножечко боссом. Эдакий адаптированный коктейль из ”Believe in yourself” и “America – is a land of opportunities”.

Успех и эффективность управления в бирюзовой организации напрямую зависит от уровня сознательности и культуры самого собственника. Незрелый, закомплексованный собственник, быстро ставший миллионером или акционером перспективной компании, использует красивую идею бирюзовости для манипуляций, удовлетворения эго и доказательства своей важности. Чаще всего это происходит через известную в психологии модель «родитель – ребенок», имитацию ответственности топ-менеджмента с их последующими криками о помощи и спасением ситуации главным героем – СЕО.

Вполне возможно, что более зрелый и прокачанный собственник искренне верит, что, предоставляя возможности некоторого или полного самоуправления внутри своей компании, он помогает сотрудникам прокачать менеджерские компетенции и позволяет персоналу расти через самовыражение. Это выгодно собственнику, т. к. находясь в операционке и управлении практически круглосуточно у него нарабатываются рутины, формируется шаблонность взглядов на развитие бизнеса и ограниченности вариантов принятия решений при прочих равных условиях. Доверительная среда и возможность открыто высказаться каждому сотруднику дает шанс новой идее и взгляду реализоваться, чтобы в конечном итоге усилить положение компании. Как говорил мой учитель по экономике Олег Вадимович Григорьев[11]: «Нет такой идеи, которую нельзя было бы испортить». Так вот, любая идея всегда упирается в конкретных людей, которые используют ее с учетом своих целей, принципов, ценностей, амбиций и уровня сознания. А все та же энтропия с течением времени размывает первичные границы любой модели и видоизменяет ее до неузнаваемости. Поэтому даже в современных компаниях с сознательным руководством существуют риски превращения бирюзовой организации в удобную ширму и бирюзовый пшик.

Представьте десять прекрасных, умных, талантливых и амбициозных IT-специалистов. Пусть каждый из них ориентирован на результат и хочет проявить себя, но видит этот процесс по-разному. Даже если кому-то одному пришла в голову гениальная идея, реализация возможна только в случае, если он убедит остальных в ее целесообразности. С большей долей вероятности ему придется преодолевать сопротивление, потратить много сил и энергии, чтобы убедить коллег в том, что именно его идею или проект нужно реализовать. Другие ведь тоже хотят проявить себя и реализовать идеи (правда свои).

Так как практически каждая система имеет ограничения, все проекты, предлагаемые к внедрению, не могут быть реализованы. В работу принимаются только те, что удовлетворяют сформированному собственником или командой набору критериев. Следовательно, каждому, придумавшему идею, требуется убедить команду потратить совместные ресурсы и выбрать именно его инициативу. При этом члены команды могут быть не в контексте проекта, могут не понимать актуальности, быть некомпетентными конкретно в том направлении, о котором идет речь, у них может быть личная неприязнь к человеку или чужому успеху, они могут хотеть в большей степени реализовать чей-то другой проект и т. д. Положительный результат запуска проекта и переговоров напрямую зависит от коммуникабельности, прозорливости, может быть, хитрости, умения манипулировать и понимать людей. Не все талантливые и амбициозные эксперты обладают такими специфическими качествами, но не имея их, сложно воспользоваться благами бирюзовой организации в полной мере. Представьте, сколько разговоров, встреч и взаимодействий совершит человек со среднестатистическими коммуникативными способностями, прежде чем сдастся, разочаруется, устанет от обсуждений, встреч и согласований проекта, которым вдохновлен? Экспертность и возможность реализации проекта (технологии, бизнес-процессов, продукта), положительно влияющие на уровень конкуренции, качество продукта/услуги, развитие рынка и технологий, находятся в прямой зависимости от авторитета и уровня коммуникации владельца данной идеи или проекта. Такая система и высокие требования к уровню мягких компетенций продвигают в большей степени переговорщиков, чем экспертов.

Но ведь что-то же работает в таких концепциях? Конечно. Быстрее всего согласуются и внедряются простые проекты или нововведения, польза и положительный эффект от которых очевидны всем. Кроме того, это могут быть проекты, которые не несут каких-либо серьезных изменений внутри существующих бизнес-процессов компании и не требуют для реализации большого количества ресурсов. Например, очень легко внедрить проект по обустройству и расширению ассортимента на кухне для сотрудников: добавить к чаю с сахаром бананы, кокосы, молоко, печеньки без сахара и дошик для тех, кто не успел поесть или задерживается на работе.

В других, более сложных случаях, с большей долей вероятности будут внедряться либо проекты одних и тех же людей (обладающих высокими коммуникативными компетенциями в большей степени), либо процесс будет сопровождаться реками из слез и крови. Второй вариант в конечном итоге снижает побуждение персонала к действию и зачастую сопровождается словами: «В жопу ваши бирюзовые принципы Займусь-ка я лучше делом».

Исходя из этого, можно предположить, что модель управления бирюзовыми организациями работает в более сознательном обществе или требует введения каких-то рамок, ограничивающих бесконечные обсуждения и трату ресурсов в стол. Своего рода элемент теории бережливого интеллектуального производства. Только тут в качестве объекта исследования выступает время и интеллектуальная собственность сотрудников компании. Плохая новость в том, что невозможно решить проблему, которая не считается проблемой.

Причины возникновения и истоки идеи бережливого производства уходят к 1920-м годам, когда Америка переживала Великую депрессию, а СССР начинал электрификацию, через которую планировалось превратить отсталую аграрную страну в индустриальную. После окончания Второй мировой войны Япония начала восстановление экономики. И если США могли получать доход за счет масштабирования производства (благодаря большей емкости рынка потребления) и новых рынков, не заморачиваясь с оптимизацией затрат и себестоимости, то японцы не имели такой возможности. Точкой роста для них являлась оптимизация затрат и сокращение издержек. Результатом такой работы стало внедрение бережливого производства в японском автопроме. Это позволило эффективнее контролировать производственный процесс, минимизировать затраты и конкурировать с крупными американскими автопроизводителями. Важно, что новый эффективный подход появился как результат решения конкретной проблемы, связанной с рынком и экономическими факторами, а не возник из желания поэкспериментировать ради эксперимента.

Т.к. сегодняшние IT-компании являются представителями емкой развивающейся отрасли (какой в свое время был американский автопром) и имеют в прогнозе стабильно высокий рост как минимум на ближайшие 5–10 лет, характеризующийся низким уровнем конкуренции и высоким спросом, следовательно, вопросы оптимизации процессов управления, сокращения издержек и вопросы разработки бережливого производства (адаптация для интеллектуальной деятельности) не являются для них критически важными, потому что и так но-о-о-о-орм.