Это не какие-то футуристические прогнозы. Все это происходит прямо сейчас благодаря технологиям, позволяющим людям трудиться на своих условиях. Менеджеры, которые не уделяют должного внимания членам своих команд, будут все чаще обнаруживать, что их кадровые резервы истощаются, так как потенциальные работники предпочитают быть начальниками самим себе, а те, что еще трудятся в команде, начинают посматривать на дверь.

У многих руководителей земля горит под ногами, но они этого не замечают.

Не имеет значения, кто вы и в какой области трудитесь. Если вы руководите людьми, эта книга окажет вам неоценимую помощь. В каждой стране, в каждой отрасли, в каждой компании и наверняка на каждом уровне иерархии есть менеджеры, которые не имеют четкого представления о том, что такое хорошее руководство. Кого-то из них научили не тому, чему следовало, кого-то вообще не учили. Некоторые пытаются делать правильные вещи и нередко добиваются успеха, некоторые просто пускают все на самотек. Кто-то обманывает своих начальников, уклоняясь от ответственности. Кто-то в целом справляется со своими обязанностями, но мог бы работать лучше. Независимо от того, кто вы, ваша цель – делать что-то значимое, и я готов показать вам, как этого добиться.

Я хотел бы особо остановиться на категории менеджеров высшего звена. Они не должны думать, что могут спускать указания своим подчиненным без лишних слов, будто родители, которые вручают своим детям-подросткам брошюру о том, «как это бывает» у птичек и пчелок. Обычно такие управленцы ошибочно полагают, что их подчиненные, которые чаще всего также являются руководителями, не нуждаются в разъяснении им основ менеджмента. Джулия Анас, директор по персоналу компании Qualtrics, рассказывала мне: «Честно говоря, я за свою карьеру не раз уходила с ведущих должностей, потому что не получала должных наставлений, в том числе по основам управленческой деятельности». Одним из примеров того, что высшее руководство порой не придает значения подобным вопросам, может служить история, которая произошла в 2016 году – в то время, когда я занимался консультативной работой. Мне предстояло провести тренинг по вопросам наставничества для нескольких сотен человек, работавших в успешной технологической компании, которая начала испытывать трудности. Мой рассчитанный на полдня семинар являлся одним из ингредиентов их рецепта по налаживанию ситуации.

В просторном помещении собралась значительная часть сотрудников. Я никогда не забуду, как вели себя высшие руководители – директора и вице-президенты. Они не сидели вместе со всеми, а стояли вдоль стен, сложив руки на груди и как бы говоря всем своим видом: «Нам это не нужно. Все делается вот для этих людей. Им это будет полезно». Помните, кто еще был озабочен тем, что «людям было полезно»? Бэйн, заклятый враг Бэтмена, который потом взорвал забитый людьми стадион. Руководители высшего звена слушали вполуха, сверяли списки присутствующих и искали возможность сбежать. Но весь парадокс заключается в том, что и слушатели в аудитории, и эти управленцы совершенно одинаково нуждались в том, что я им рассказывал.

Недостатки управления на высшем уровне распространяются словно пандемия, и сегодня нам уже не надо рассказывать, что это такое. Даже небольшие промахи высокопоставленных лиц отдаются громким эхом на протяжении нескольких месяцев. Управленческие решения, принимаемые на высшем уровне, – как удачные, так и провальные – обладают эффектом рычага. Вы можете не верить мне на слово, но один из самых распространенных откликов, которые я получаю в ходе обучения людей лидерским качествам, звучит так: «А вы могли бы рассказать все это нашим боссам?» Задумайтесь о том, что скрывается за данным вопросом: «Все это хорошо и замечательно. Именно таким лидером я и хочу быть. Но мне будет очень трудно, если мой начальник не усвоил стандарты лидерства и не понимает, зачем они нужны».

В деле руководства командой всегда есть чему поучиться. Начальники часто упускают такие возможности по самым разным причинам: не пригласили, слишком заняты, уже знакомы с темой, есть другие, «более важные» дела и т. д. Просто помните, что чем более высокое положение вы занимаете, тем сильнее от ваших решений могут страдать окружающие. Радиус вашего влияния – как положительного, так и отрицательного – огромен, и это влияние распространяется очень быстро. Если вы незнакомы со стандартами лидерства, которые преподают вашим менеджерам, если вы не живете в соответствии с ними, то будете выглядеть лицемером. Лидерство на собственном примере никогда не выходит из моды, но невозможно быть образцом поведения для окружающих, если вы не знаете, какой именно пример должны подавать.

Эта книга предназначена в том числе и для будущих лидеров, делающих первые шаги в менеджменте. Вам будут давать много всяких советов. Относитесь к ним с некоторой долей скепсиса. Если кто-то утверждает, что тот или иной прием хорошо работает у какого-то менеджера, то это (а) может не совсем соответствовать действительности, а если и так, то (б) не факт, что он сработает у вас. Главное, чтобы выбранный вами метод был эффективен именно в вашем исполнении.

Данная книга предназначена также для специалистов кадровых служб. Вы руководите не только своими командами, но и, в определенном смысле, всеми менеджерами компании, поэтому я знаю, что здесь вы найдете кое-что полезное и для себя. Вам лучше других известно, насколько велика роль руководителей в формировании вовлеченности и отношения сотрудников к компании, но, возможно, не знаете, как это донести до них. Наконец, книга предназначена для специалистов по обучению и развитию лидерства, которые стремятся сделать своих менеджеров лучшими в сфере производства и работы с клиентами.

Букер Т. Вашингтон говорил: «Если хочешь возвысить себя, возвысь кого-нибудь другого». В этом и заключается суть данной книги. Многие из вас абсолютно точно могут стать отличными руководителями. Нужно просто сосредоточиться на очень небольшом количестве лидерских качеств, которые помогают сотрудникам формировать у себя вовлеченность и добиваться высоких результатов. Помните, что люди просто хотят хорошо работать и получать от этого удовольствие. И именно менеджеры способны создать им все условия. «В одиночку мы можем сделать совсем немного, а вместе способны свернуть горы» (Хелен Келлер).

Поэтому давайте научимся руководить так, чтобы возвышать своих подчиненных.

«Большая тройка» → Вовлеченность ↔ Результаты (3 → В ↔ Р).

Для многих людей взаимосвязи между лидерством, или эффективным менеджментом («большой тройкой»), вовлеченностью сотрудников (В) и результатами работы (Р) очевидны. Но меня поражает то, что на практике это понимание реализует очень незначительное число компаний. Я представлял описанную в данной книге модель «3 → В ↔ Р» сотни раз по самым разным поводам, и, когда говорил, что от менеджеров зависит 70 процентов вовлеченности, все согласно кивали головами.

Так почему же и компании, и отдельные команды так редко используют предложенную модель? Дело в том, что это непростая задача. Теоретически трудно вычленить разумное количество лидерских качеств, которые стимулировали бы вовлеченность и результаты. Еще труднее обнаружить корреляцию выполненных теоретических построений с данными по вовлеченности и на этой основе сформировать ряд практических приемов. Среднестатистический менеджер слишком занят непосредственной управленческой работой, чтобы еще создавать какие-то системы.

Кроме того, нужна немалая воля, чтобы позволить сотрудникам давать оценку руководителю. Это очень важно, поскольку для того, чтобы узнать, хорошо ли он справляется с руководящей работой, необходимо спросить подчиненных. Именно они выполняют реальную работу, именно их мы пытаемся заинтересовать, обучить, развить и удержать. Кое-кто опасается, что, если сотрудники будут оценивать менеджеров, офис превратится в конкурс популярности. Некоторые, возможно, и хотели бы высказать свое мнение о непосредственном начальнике, но побаиваются, что об этом может узнать вышестоящее руководство. Однако, если менеджеру порой и удается спрятаться от босса, от своих сотрудников спрятаться невозможно.