Данный пример можно приложить практически к любой группе и любому продукту, который мы продавали, внедряли и поддерживали. Нам надо было ясно обозначить цели и задачи группы, определить долгосрочные перспективы успеха, установить измеримые и значимые показатели сотрудничества с кросс-функциональными партнерами. Необходимо было также четко указать, чего мы ожидаем от каждого члена группы, а затем отслеживать его путь к успеху в совершенно новых условиях. Мы должны были реформировать руководящую структуру группы, чтобы все управленцы на местах понимали, в чем заключается их работа с сотрудниками. Я собрал семьдесят с лишним менеджеров в калифорнийской штаб-квартире компании в Маунтин-Вью, с тем чтобы обучить их методам ведения бесед с сотрудниками, касающимся их профессионального роста, которые подробно описываются в четвертой части книги. Все это напоминало ремонт самолета в полете, и для этого нам пришлось закрутить не один и не два, а сотни болтов.

Когда мы закончили реорганизацию, вовлеченность сотрудников поднялась с удручающе низкого уровня на уровень выше среднего, и наша команда начала добиваться результатов, от которых были в восторге почти все заинтересованные стороны, включая, что особенно важно, наших клиентов. Я отправился в Сидней с целью встретиться с нашей местной группой, и одна из ее ведущих сотрудниц, Дженни Бошелл по прозвищу Бош, которая устроилась на работу сразу после слияния компаний и прошла вместе с нами весь период трансформации, отозвала меня в сторону и сказала: «Большое спасибо за то, что вы сделали. До вашего прихода наша команда находилась в плачевном состоянии». Подобные отзывы очень приятны, особенно если учесть, что я уже сбился со счета, пытаясь вспомнить, сколько ошибок было совершено на данном пути.

По завершении всех этих преобразований команда номинировала меня на премию «Лучший менеджер года». После получения номинаций от всех подразделений победителя должна была выбирать комиссия во главе с генеральным директором. Естественно, выбирала она среди тех, у кого были значимые результаты и репутация человека, умеющего вести за собой подчиненных. Но номинация команды значила для меня больше, чем награда. Хотя мы прошли через множество трудных изменений, наши сотрудники, похоже, поверили, что все сделанное принесло пользу не только для Google, но и им самим. Такая награда идеально соответствует моим представлениям о хороших менеджерах, то есть о лидерах, чьи команды выполняют невероятно тяжелую работу, но при этом испытывают полную удовлетворенность. Я уверен, что вы тоже можете научиться добиваться таких «радостных результатов», и не думаю, что вам нужно что-то большее, чем простой трехкомпонентный стандарт лидерства. Однако если вы мало чем отличаетесь от меня, то, должно быть, думаете: «Расс, мне нужны доказательства». К счастью, они у меня есть.

Если выразить данную формулу простым языком, то вы должны воспользоваться тремя (3) компонентами лидерства: ориентацией, обучением и профессиональным ростом – и с позиций менеджера добиться вовлеченности сотрудников (В), которые дадут ожидаемый результат (Р): 3 → В ↔ Р. Усвоение этой формулы надо начать с ее центрального компонента – вовлеченности сотрудников в дела компании – и ответить на два главных вопроса:

1. Что представляет собой вовлеченность на самом деле?

2. Почему она имеет такое значение?

Осознав всю важность вовлеченности сотрудников и ее связь с результатами работы, мы должны задать себе вопрос, который напрашивается сам собой: «Как можно повлиять на вовлеченность?» Сразу скажу, что менеджер влияет на данный показатель больше, чем кто-либо другой. Причем намного. И у меня есть для вас отличная новость: вы можете гарантированно повлиять на нее в лучшую сторону, просто используя «большую тройку».

Как отмечено в отчете «Состояние глобального рынка труда» за 2017 год, представленном Институтом Гэллапа, в компаниях, которые находятся в числе верхних 25 процентов по уровню вовлеченности сотрудников, производительность труда выше на 17 процентов, а прибыльность – на 21 процент по сравнению с теми, кто находится в самом низу. Существует множество аналогичных исследований, подтверждающих эту идею: вовлеченные сотрудники обеспечивают лучшие результаты. И здесь нет никакой двусмысленности, хотя некоторые люди все еще склонны считать вовлеченность «эфемерным» понятием. Если вы услышите нечто подобное, знайте, что человек этого действительно не понимает.

Давайте предположим, что я убедил вас: «Хорошо, Расс, я готов поверить. Вовлеченность действительно количественно связана с результатами. Но что она собой представляет?» Отличный вопрос. Вовлеченность в данном случае означает измеримую вовлеченность, а не просто то, что вы или кто-то из ваших знакомых склонны называть данным словом. Измеримая вовлеченность, по общему мнению, представляет собой совокупность ряда идей, разработанных за последние 30 лет в рамках промышленной и организационной психологии, которая изучает поведение человека в коллективе и на рабочем месте.

Если вы скептически воспринимаете саму идею о том, что какие-то измеренные психологические параметры способны повысить производственные результаты, тогда становитесь в очередь за мной. Меня редко убеждают общепризнанные истины. По мнению Гретхен Рубин, автора книги «Сильные слабости», меня следует отнести к категории вечно сомневающихся. Вы никогда не заставите меня сделать что-то только потому, что так диктует тридцатилетний опыт развития промышленной и организационной психологии, или потому, что «так решило начальство». Если я чем-то и занимаюсь, то только потому, что область моих занятий имеет большой положительный потенциал. А потом я измеряю, действительно ли мои методы работают. Моя команда в компании Qualtrics систематически оценивала зависимость между эффективностью работы менеджера, степенью вовлеченности персонала и реальными результатами. Я являлся инициатором данного исследования и руководил им на протяжении нескольких лет. Чтобы вам было еще понятнее, ниже я привожу ряд общих концепций, которые могут быть измерены, и вопросов, которые позволяют сделать это.

• Самореализация: в какой степени выполняемая вами работа способствует вашей самореализации?

• Инициативность: насколько вы готовы выложиться сверх того, чего от вас ожидают?

• Гордость за работодателя: в какой мере вы согласны со следующим утверждением: «Я горжусь тем, что работаю на…»?

• Удовлетворенность работой: насколько вы удовлетворены своей работой в компании?

• Готовность рекомендовать свою компанию окружающим: какова вероятность того, что вы порекомендуете свою компанию окружающим в качестве места работы?

• Намерение уволиться/остаться: в какой степени вы согласны со следующим утверждением: «Я серьезно думаю об увольнении»?

Попросите своих подчиненных ответить на данные вопросы по пятибалльной шкале и подсчитайте результаты. Это даст вам возможность измерить вовлеченность не только на уровне своей команды, но также на уровне отдела, компании, отрасли, страны и всей планеты. Обычно считается, что две верхние оценки по пятибалльной шкале положительные, средняя – нейтральная, а две нижние – отрицательные. Таким образом, вовлеченность – это выраженная в процентах частота (например, 86 процентов), с которой выбирается одна из двух верхних оценок. И наоборот, отсутствие вовлеченности – это частота, с которой выбирается одна из двух нижних оценок.

По данным уже упомянутого отчета Института Гэллапа «Состояние глобального рынка труда» за 2017 год, вовлеченность сотрудников в мире составляет 15 процентов, что является шокирующе низким результатом. В США данный показатель более чем в два раза выше – 33 процента, но это тоже очень мало. Если признать, что результаты бизнеса напрямую связаны с уровнем вовлеченности, то приведенные цифры говорят о колоссальных упущенных возможностях. Заинтересованные в делах компании сотрудники производят лучшие продукты, пишут лучшие рекламные тексты, чаще заключают договоры продажи, создают лучшие финансовые модели и лучше составляют отчеты. С точки зрения потребителей, вовлеченный сотрудник – это тот, кому вы звоните с просьбой о помощи и получаете ответ: «Мы решим вашу проблему прямо сегодня». Если вы встречались с такими людьми, то сами знаете, как благодаря им крепнет ваше желание вновь и вновь обращаться в данную организацию за товарами и услугами. Вам также хорошо известно, что образцы противоположного поведения – как бы «случайно» повешенная трубка или грубый ответ – заставляют вас искать другого поставщика услуг. Вовлеченность сотрудников напрямую связана с повышением результатов работы компании. А успешная организация способствует повышению уровню вовлеченности сотрудников, которые в свою очередь добиваются еще более высоких результатов. Так создается самоподдерживающийся цикл.