Что происходит внутри?

Опережает компания темы рынка? Т.е. где лучше поведение рынка – внутри компании или снаружи

Почему?

Что будем с этим делать?

Помимо ситуации на рынке для нас важно понимать то, чего мы хотим достигнуть и чего мы можем достигнуть в конкретной категории.

Изучив необходимый объем информации о ситуации на рынке и сопоставив её с нашими целями и векторами развития, продакт-менеджер и категорийный менеджер формируют план действий – то, как себя вести на рынке будем мы, в разрезе текущей ситуации, т.е. формируют стратегию.

Рынок постоянно меняется: появляются новые игроки, меняется поведение текущих игроков, меняется потребительский спрос или появляются новые тренды. Меняется курс доллара или появляются санкции. В связи с этим неважно, насколько компетентный сотрудник работает над формированием стратегии категории, – невозможно одномоментно создать эффективный план, который будет «навсегда» результативен – в течении месяца, квартала, года и более.

Продакт-менеджеру желательно участвовать в формировании этого плана-стратегии, однако даже если он этого не делает – очень важно четко понимать, что именно мы делаем как игрок на рынке – какова наша стратегия поведения и конечные цели, которых мы хотим достичь.

В ходе своей работы продакт должен принимать большое количество самостоятельных решений, когда нет готового шаблона действий. Эти решения будут его либо отдалять, либо приближать к стратегическим целям.

Для общего понимания, можно выделить несколько основных векторов стратегий:

Как видно, повышение цены – почти везде относится к не рекомендуемым действиям, т.к. зачастую это создает отрицательный эффект в рамках других показателей. Цена должна соответствовать ценности, за которую потребитель готов заплатить, в связи с чем повышение цены на ровном месте зачастую не оправдано и деструктивно. Нужно держать хорошо составленные ценовые линейки.

Сама стратегия формируется, как правило, с использованием нескольких векторов и определенных правил-ограничителей. Классическое формирование стратегии можно свести к золотому минимуму: прибыль, доля, качество. Выбор одного из этих векторов позволяет действовать гибко для достижения результата. Использования двух векторов – исключает третий фактор по определению. Т.е. из трёх свойств «быстро/качественно/недорого» выбор двух исключает третье свойство.

Не зная стратегического плана, продакт-менеджер с благими намерениями, может наворотить ситуаций, идущих в разрез со стратегией и таких примеров в моей практике было достаточно много…:

Сотрудник решает раскачать оборот (отожмём конкурентов!) путём установки акции на дефицитную позицию, которая последние два месяца отгружается в сильно меньшем объеме, чем нужна.

Сотрудник решает разместить предзаказ с хорошей скидкой, в момент, когда товарное направление пытается снизить запасы (сушит склад).

Сотрудник осторожничает с новинками и не закупает их даже в минимальном количестве (дабы не раздувать ассортимент). Новинка «выстреливает» у конкурента и он, имея информацию о первых продажах – резервирует все остатки и пути под себя.

Кроме этого, продакт не сможет найти методы, позволяющие лучше и быстрее добиться запланированных целей в категории.

Если до сих пор у вас нет четкого представления – к чему должна прийти категория в рамках квартала, года или нескольких лет – это повод пообщаться с вашим категорийным менеджером/руководителем об этом и сформировать план. Если руководителя нет – надо сформировать план самому.

Помимо того, движемся категория в сторону стратегических целей или нет, важно также понимать, насколько быстро происходит движение. У продакта есть «условно бесконечный» набор возможных действий, которые невозможно выполнить, поэтому важно приоритизировать, на что потратить своё время.

Разные решения или действия имеют разную степень влияния на результат категории – где-то мы потратили час, на перепроверку темпов продаж, увидели дефицит, разместили перезаказ и избежали дыры в поставках или улучшили цены – получив значимый результат. В другой раз завели новинок, имеющих кучу аналогов или обсуждали спец-предложение поставщика – потратили на это несколько дней, но не создали никакой ценности для нас или потребителя.

Для продакта, который нацелен на развитие, очень важно самому создавать действия, которые двигают категорию к намеченным целям и отслеживать результаты ранее принятых решений: насколько повлияли на продажи данные новинки? Как изменила ситуацию конкретная акция или согласованный лот? Новая сегментация товара улучшила продажи или нет?

Кроме всего вышеперечисленного, также можно отметить то, что продакт в своей работе распоряжается капиталом компании, который ему доверили, как специалисту. Когда ты доверяешь другому человеку свои деньги, очень хочется понимать, что у этого человека есть план или стратегия (его, или его руководителя), которой он будут придерживаться и менять, при необходимости. Отсутствие стратегии или её понимания – ведет к случайным и несистемным решениям, формирует хаос.

Помимо всех перечисленных преимуществ стратегического планирования/прогнозирования есть один пункт, который стоит обсудить отдельно – это предзаказы. Под предзаказами подразумевается любая форма договорных обязательств с поставщиком – предзаказ, мягкий предзаказ, прогноз.

Суть каждого вида, его плюсы и минусы изложены в таблице:

Ключевой минус жестких предзаказов – если подписывается, то обязательно его выполнить. Изменения возможны только либо по обоюдному согласию, либо в случае нарушения обязательств со стороны поставщика. Если компания подтвердила жесткий предзаказ, а потом внезапно пришло осознание, что он не нужен – обязательно нужно добиваться того, чтобы ситуация разрешилась компромиссом с поставщиком, найти условия, при которых можно не грузить весь объем этого предзаказа при взаимном согласии. Если не удалось – ну что ж, придется «доедать кактус», ибо нефиг. В случае нарушения договоренностей пострадает репутация всей компании перед поставщиками, в связи чем следует хорошо просчитывать предзаказы и перед размещением как следует обдумать, в какой форме обязательств фиксировать предзаказы.

Мягкий предзаказ дает гораздо больше поля для маневров по графику поставок и ценовым условиям, а форкасты являются наименее рисковыми для работы закупщика, но всё еще сохраняющим некоторые плюсы для поставщика.

Также хочется отметить, что условия предзаказа могут быть разными. Подразумевается, что предаказ для компании должен обеспечить лучшие условия по цене относительно других предложений рынка или аналогов (теоретически, это условие можно даже прямо прописать при обсуждении условий – та самая, некогда популярная ГЛЦ – гарантия лучшей цены). В связи с этим, если вы сталкиваетесь с ситуацией, что мы остались с неконкурентным предзаказом, неважно по какой причине – это повод поднять вопрос с поставщиком. Безусловно, прямых предпосылок для нарушения предзаказа с нашей стороны это не создает, но поставщики также следят за своей репутацией, ведь это залог будущих взаимоотношений. Так что, если по ходу работы ваш предзаказ превращается «в тыкву», можно надавить на поставщика, чтобы изменить условия и дальнейшее соблюдение поставок опять стало выгодно обеим сторонам. Если поставщик при этом отказывается от изменения условий и заставляет нас следовать изначальным договоренностям, мы стараемся максимально информативно донести до поставщика то, что в будущем мы будем стараться не работать с ним (или активно сокращать объем заказа).