А может, стоит попробовать, например, для отбора на позицию топ-менеджеров. И собирать не всех, а только директоров и непосредственных подчиненных данного руководителя. Им же работать с ним. И сформированное мнение о данном кандидате будет более объективным для принятия окончательного решения генеральным директором.
Другая проблема – это проблема с приемом молодежи. Сегодня молодежь ориентирована на достижение, не боится изменений и ожидает быстрый рост по карьерной лестнице. Ситуация осложняется тем, что сотрудники, которые старше, опытнее и работают дольше в компании, претендуют на более высокую зарплату, чем у молодежи. Если компания, для того чтобы привлечь талантливую молодежь, предлагает им большую зарплату при приеме на работу, у сотрудников, проработавших несколько лет в компании, возникает чувство обиды или даже негодования, и в дальнейшем негативное отношение распространяется и на нового работника. В результате в подразделении складывается напряженная обстановка и не выстраивается необходимое взаимодействие между сотрудниками со стажем работы в компании и амбициозной молодежью.
Кроме того, молодежь чаще меняет своих работодателей, особенно первые пять лет – до трех раз за пять лет в поиске все более высокой зарплаты. И если, пытаясь удержать талантливого молодого сотрудника, мы будем повышать ему зарплату, то это решение принесет еще большую напряженность в отделе.
В чем выход? Скорее всего, в формировании сбалансированной зарплаты между этими группами, зависящей от результатов деятельности сотрудника и его поведения. Нужно, конечно, учитывать рыночное значение, но должно быть четкое обоснование для повышенной зарплаты сотрудника. И еще я вижу важность проведения объяснительной работы среди этих двух групп.
Глава 2. Предсказуемое превосходство
Я поддерживаю ту идею, что для процветания компании необходимо, чтобы сотрудники были уверены в том, что, работая на благо компании, они удовлетворят и собственные интересы. То есть, если существует баланс, если есть равновесие между тем, чего хотят собственники и чего хотят сотрудники, результат будет вдвое большим: получая удовлетворение от работы, они с большим азартом работают на достижение целей компании.
В своей фирме я хочу видеть сотрудников, у которых работа вызывает драйв, а собственная профессиональная реализация приводит к удовлетворению от работы, жизни.
Многих прельщает работа в успешной компании, возможность находиться среди сильных и успешных людей, поскольку большинству сотрудников (особенно касается специалистов и руководителей) нравится чувствовать себя частью команды победителей, ощущать свой вклад в успех фирмы и, соответственно, собственную значимость.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
