ПРЕДИСЛОВИЕ

Эта книга о российском бизнесе, о российских генеральных директорах-лидерах, которые повышают эффективность своего бизнеса, успешно внедряя новые управленческие решения и инструменты, адаптируя их к своей специфике. Все это позволяет компании сохранить свои позиции в трудный период кризиса.

Она рассказывает о том, каких огромных усилий стоит генеральному директору внедрить новые технологии и как в такой ситуации нужна сильная управленческая команда, чтобы провести эти изменения и добиться успеха.

В книге два главных героя: генеральный директор – собственник бизнеса и HR-директор, его супруга, которая проходит через все испытания, посланные ей жизнью. Обо всем этом – простым доступным языком, в стиле бизнес-романа, чтобы, с одной стороны, книга была очень практичной и полезной для читателей, а с другой – сюжет захватывал и хотелось прочитать книгу до конца.

Книга опирается на опыт российских компаний среднего бизнеса и их руководителей – сильных лидеров. Ситуации в книге реальны, их решения практичны и представляют собой обобщенный управленческий опыт клиентов автора: генеральных директоров российских компаний и руководителей служб персонала. Однако любое сходство с реальными людьми, их именами и событиями в книге является случайным.

Часть 1. РАСЦВЕТ

Глава 1. Генеральный и HR: проблемы управления сотрудниками

Я с ужасом смотрю на звонящий телефон, наверняка звонит генеральный директор. Брать или нет? Господи, ну почему я всегда крайняя? По-моему, мне всегда «достается» больше, чем другим топ-менеджерам. Может и растоптать при всех, не считаясь, что, кроме того, что я являюсь HR-директором, я, между прочим, еще и его жена. Так обидно бывает, что порою разрыдаться хочется, хлопнуть дверью и уйти, а нужно держаться.

Хотя, конечно, я не права, Андрей сразу же определил условие моей работы в компании: на работе я наемный директор по персоналу, а жена я только дома. И я согласилась. Хотелось помочь супругу создать сильную лидирующую компанию, я ведь считаю ее нашей компанией. Но если откровенно, хотелось еще и самореализации, профессионального роста.

Насчет этого не могу пожаловаться, на мое обучение он не жалеет денег, вспомнить только последний курс по управлению компетенциями в SHL, заплатил большую сумму денег. В этот год (по-видимому, все же оправдываю его ожидания) делегировал дополнительные полномочия, при этом не снимая ответственности.

Наверно, вызывает, чтобы решить, что делать с директором по производству. Он работает у нас еще только полгода. Мы переманили его из одной крупной компании. Я сама долго занималась поиском кандидата на эту должность. Провела интервью с десятком кандидатов. Наконец-то нашли: опыт в производстве почти 10 лет, ответственный, уравновешенный, исполнительный, строго следующий стандартам работы, готовый работать над повышением эффективности производства (по его словам). Вроде все шло хорошо, и на тебе… На прошлой неделе мы потеряли больше миллиона рублей.

И сейчас моя вина в том, что я сделала неправильный выбор из кандидатов. Оказалось, что наш кандидат прекрасно справляется с работой в стандартных ситуациях, но в сложной, нестандартной ситуации не смог принять верное решение, и в результате мы потеряли не только приличную сумму денег, но еще и одного из самых крупных клиентов.

А можно было предотвратить данную ситуацию и не создать негативных последствий для организации.

Хотя, если посмотреть с другой стороны, он действовал строго в соответствии с принятыми в компании стандартами и регламентами. Значит, делал все правильно и не виноват?

Побоялся нарушить стандарты, принять решение самостоятельно, проявить инициативу, взять на себя ответственность из-за страха потери работы?

Но ведь это же не рабочий и даже не мастер, а директор по производству, топ-менеджер! Еще как-то можно было бы понять, когда так ведет себя сотрудник, рабочий, мастер. Вспоминаю случай, который произошел полгода назад.

Мастер на участке покраски заметил небольшую неисправность в работе дорогого оборудования. Оборудование могло работать и дальше, но если не прекратить его работу, то это, скорее всего, привело бы к выходу его из строя. В то же время остановка процесса совершенно точно привела бы к нарушению ритмичности, сбою работы конвейера и, соответственно, невыполнению обязательств по договору перед клиентами.

Согласно инструкции мастер обязан сообщить о неисправности начальнику цеха, который и должен принять решение. Но в данный момент начальника на месте не оказалось, а телефон был недоступен. Мастер не решился принять на себя ответственность за прекращение работы оборудования. В результате оборудование через некоторое время вышло из строя, и потребовалось достаточно средств и времени на его ремонт. А поскольку запасов незавершенной продукции было минимальное количество (снижаем затраты), то, соответственно, мы не смогли вовремя выполнить заказы клиентов и индивидуальный заказ одного из самых важных клиентов. Вроде виноват мастер цеха, но, с другой стороны, он следовал инструкции и выполнил все правильно.

Мастер и рабочий знали, насколько опасна неисправность. Но никто не проявил инициативы и при отсутствии начальника цеха не позвонил директору по производству или даже самому генеральному директору.

А если бы мастер цеха остановил работу оборудования без согласования свыше, то его, скорее всего, ожидал бы следующий диалог:

– Почему ты прекратил работу оборудования?

– Я подумал, что может произойти поломка оборудования, и решил…

– А кто дал вам право решать? Вы понимаете, что из-за вас мы не выполним договор с клиентом и нас ожидают штрафные санкции? Кто их будет платить? Вы?

Тогда мы не стали наказывать мастера и начальника цеха, хотя как не стали, они ведь не получили ожидаемой премии… но не из-за данного поступка, а из-за того, что цех не уложился в нужные сроки выпуска продукции.

Люди боятся принимать нестандартное решение или проявлять инициативу из-за страха наказания, выговоров, депремирования (штрафов), потери работы.

И вот опять ситуация повторилась, но уже на другом уровне – директора по производству.

Нужно что-то решать… Я как директор по персоналу понимаю, что нельзя расписать стандарты на все случаи жизни и все предусмотреть в инструкциях. Поэтому последнее время задаю себе вопрос: «А как сделать так, чтобы люди действовали инициативно, исходя из интуиции, опыта и в то же время ответственно, с пользой для организации?»

Я понимаю, что на это влияет и стиль руководства (особенно первого лица), и уровень компетенций, интуиции и опыта руководителей, и их лояльность организации.

По-моему, в наших российских компаниях очень бы подошел стиль управления, сформулированный в западном менеджменте как ситуативное лидерство.

А повышение инициативности в компании и применение данного стиля руководителями – это уже мое поле деятельности.

Только вот повлиять на стиль управления генерального директора, если он к тому же и собственник предприятия, почти невозможно.

С такими мыслями я и захожу в кабинет к генеральному…

– Наталья, что ты думаешь по поводу создавшейся ситуации? Какие у тебя предложения?

Нужно отдать ему должное, всегда для начала выслушает предложения и решения подчиненных, а потом принимает свое (хотя иногда я с удивлением обнаруживаю, что оно может быть полностью противоположное твоему).

– Я считаю, что нужно дать шанс руководителю. Осознав свою ошибку и в благодарность тому, что мы предоставили ему такую возможность, он начнет работать с большим энтузиазмом и ответственностью, – предложила я.

– Ты, как всегда, защищаешь своих кандидатов, – прокомментировал Андрей мое решение.