Если менеджер настаивает, что записи ему не помогают, уточните, чем, по его мнению, эта ситуация отличается от той, которую вы рассматривали. Если отличий нет, то попросите его действовать по аналогии, сами инструкции повторять не нужно – это трата времени, ведь они у него уже должны быть записаны. Если отличия есть – разберите именно их, расскажите, что ему нужно добавить в его работу, чтобы учесть эти отличия. Но опять же, весь алгоритм снова пересказывать не нужно.

Таким образом, сотрудники научатся ценить ваше время и уважительно относиться к информации, которую вы им сообщаете, так как они будут знать, что повторять ее без особых причин – не в ваших правилах.

Тренажер: вспомните последние случаи, когда вам пришлось вмешаться в работу подчиненных, или они сами попросили выполнить что-то вместо них, будь то принятие решения или выполнение какого-то этапа работы. Запишите три таких случая.

По каждому из них ответьте на вопросы:

Была ли ситуация типичной, может ли она повториться в течении пары месяцев? Стоит ли передать менеджерам решение таких ситуаций?

Какой сотрудник не справился с задачей, и что ему помешало? Что именно он не смог сделать сам?

Почему он сам это не сделал: он не умеет это делать, или умеет, но не хочет?

Если он не умеет: кто, как и когда может его этому научить?

Если он не хочет: что вы скажете ему в следующий раз, когда он попросит вас выполнить какой-то блок работы вместо него?

Этот вопрос часто возникает у руководителя. Как все же эффективнее выстроить работу с сотрудниками? Еще несколько десятилетий назад теория управления строилась на директивном подходе. Всем выдать инструкции, контролировать их выполнение, проставить сроки работ. Сейчас же, наоборот, очень популярен делегирующий, или «мягкий» стиль взаимодействия с командой – задавать сотруднику вопросы, стимулировать его самому находить наиболее продуктивные решения, так как никто лучше него не знает всех деталей его рабочей ситуации. Контролировать при делегирующем стиле предлагается только результату, а если результат не устаивает рекомендуется проводить с менеджером развивающие беседы. Результатом бесед должен стать самостоятельно сформулированный сотрудником план, который поможет ему достичь требуемых показателей.

На самом деле, эта ситуация напоминает маятник. Сначала его удерживали в одном крайнем положении: «Директивный стиль – лучший!». Но потом стало очевидно, что чисто директивный подход не всегда эффективен, т.к. требует у руководителя больших временных затрат, а так же экспертности по всем рабочим вопросам. А это возможно только в очень маленьких организациях из 2-4 человек. Тогда маятник «отпустили» и его по инерции качнуло в противоположную сторону: «Делегирующий стиль решит все наши проблемы!». Но тогда встали другие вопросы. А как поручать поиск решения проблемы новичку, у которого нет опыта в этой области? А что делать с заданиями, которые должны быть выполнены по инструкции, ведь явно легче ее дать, чем ждать, пока человек методом проб и самоанализа до нее сам дойдет?

Так какой же подход тогда лучше? Ответ прост – истина всегда посередине. А именно – наиболее эффективен для сотрудника тот стиль, который соответствует его уровню умений и опыта по данной задачи. Для новичка, который, например, не знает, как лепить пельмени, нужна инструкция, пошаговый контроль и постоянная обратная связь с коррекцией. А опытному шеф-повару нужно помочь недирективными вопросами самому прийти к решению о том, как ему изменить рецепт его пельменей, чтобы достичь максимальной прибыли. И как раз меняя свой стиль руководства, постепенно ослабляя контроль и передавая сотруднику право самому принимать решения, мы и обеспечим подчиненному самый эффективный для него способ управления на данный момент по данной задаче.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.