3. Если вы выявляете ошибки менеджера почти сразу после их совершения, сообщаете ему о них, но он продолжает совершать их же снова без улучшений (даже временных) – страдает процедура коррекции. Необходимо не только указывать на недочеты в работе сотрудника, но и выяснять их причину, согласовывать план ее устранения и контролировать соблюдение плана и возврат подчиненного к нужным показателям и технологиям.

4. Если бОльшая часть работы вашего отдела – срочная, все валится на вас и каждый день новое; или если вы выполняете показатели путем сверхчеловеческого рывка за неделю до срока, задерживаясь сами и задерживая сотрудников по вечерам, то у вас не достаточно налажено планирование выполнения задач.

5. Если ваши менеджеры не могут добыть необходимую для работы информацию из других отделов, если кто-то зашивается, а другой сидит в соц. сетях, при этом они работают на схожем участке работы, если сотрудник не может ответить, какие перед ним стоят задачи, и периодически делает не то, что вам от него нужно, если он не верно распределяет приоритеты в работе, то есть понимание приоритетов различно у подчиненного и руководителя, то вопрос к организации работы отдела и обеспечению доступа сотрудников к необходимой информации.

«Менеджер не может без меня ни одного решения принять! – возмущался на одной из консультаций мой клиент-руководитель. – Все время со мной советуется, но я-то понимаю, что это он ответственность хочет на меня переложить. Как будто бы не он решил, а мы, или даже я сам это решил. А мне его выслушивать некогда, мне нужен результат. Уже взрослый мальчик, давно пора самому решения принимать, десять раз одно и тоже: «Тут мы же так поступаем, да? А тут мне, наверное, нужно так поступить, как считаете?» А я считаю, что ему самому уже пора как то считать и брать на себя ответственность. Вот что с ним делать?»

Возможно, вы тоже вспомнили какого-то своего подчиненного, нынешнего или бывшего, который ведет себя вот точно также. Действительно, достаточно часто менеджеры пытаются возложить свои задачи на руководителя, так сказать, делегировать ему свою работу. Поэтому этот процесс получил название «обратное делегирование». Он заключается в том, что сотрудник, зная слабые места своего начальника, его особенности, начинает перекладывать на него свои же обязанности. Те обязанности, которые менеджер делать либо не хочет, либо не умеет, либо боится сделать их некачественно и не получить из-за этого премию. Тогда, он под различными предлогами пытается убедить руководителя сделать эту работу за него (но деньги заплатить менеджеру).

Звучит это из уст сотрудников примерно так: «Помоги, я не справлюсь сам, а клиент такой важный!», «Здесь нужен твой авторитет руководителя. Со мной, с простым менеджером, он общаться не станет», «Ты справишься с этим лучше всех», «Это задача твоего уровня», «Я так боюсь звонить, а вдруг он мне откажет. Давай ты позвонишь, а я послушаю еще раз!» и т.д. и т.п. Знакомо? И руководитель, окрыленный тем, что его так ценят в коллективе, что он главный эксперт в организации, что он своих в беде не бросит, летит… и делает работу за менеджера. А сотрудник получает деньги, а заодно понимает, что такое поведение с руководителем срабатывает, можно и дальше так действовать.

Иногда руководители эту попытку обратного делегирования четко видят и хотят изменить, как в примере в начале главы. Но часто управленцы могут и не подозревать, что находятся в такой же ситуации, пока кто-то не скажет им со стороны, что они выполняют функционал своих менеджеров чаще, чем занимаются решением непосредственно управленческих задач.

Пример из практики: Клиентка рассказывала о том, как она организует процесс продаж действующим клиентам, как контролирует, как помогает сотрудникам набросать план разговора с директором, а иногда… и лично выезжает на встречу с ним. Я поинтересовалась, в каких случаях она начинает лично работать с клиентами, и услышала в ответ: «Иногда менеджеры говорят: «Ты тут лучше справишься, чем мы!», «Тут нужен твой опыт». И я еду…». Я спросила: «А кто в таких случаях получает деньги за продажу? – Они. – А как так получается, что наиболее сложный блок работы провела ты, а деньги получили они?» Здесь можно было бы задать и другие вопросы: «Почему вы взяли эту задачу? Как это влияет на развитие сотрудника?» И главный вопрос: «Кто кем тут управляет?»

Но давайте подумаем, что делает здесь руководитель на самом деле, помогает ли он подчиненному в долгосрочном плане? Как такие действия влияют на профессиональное развитие менеджера, как вы думаете?.. Да никак! Он ничему не учится из-за такой «помощи», сложные ситуации так и останутся для него не решаемыми. В следующий раз он снова придет к вам. А если вы будете в отпуске? Долго ли проработает такой сотрудник в организации? Скорее всего, нет.

При этом, за руководителя-то никто его работу не сделает. Так что начальник, «помогающий» своим менеджерам, начитает зашиваться, оставаться вечерами и вскоре понимает, что «подчиненные на шею сели, сил никаких нет!!!»

Как выйти из этой ситуации, чтобы действительно помочь сотруднику, но при этом не делать за него его работу?

Иногда, безусловно, у руководителя, как у главного компетента в отделе, возникает необходимость вмешаться и решить задачу самому, чтобы выйти на требуемые показатели. Но чтобы остановить поток таких ситуаций в будущем, важно после того, как вы вмешались, задаться вопросом, а чего не хватило вашему сотруднику, чтобы он смог решить эту ситуацию самостоятельно? Какой компетенции ему не хватает? (Случай, когда менеджер все умеет, просто хитрит и не хочет выполнять сложную работу, мы рассмотрим в конце главы).

Когда вы определили компетенцию (например, ваш подчиненный не умеет общаться с клиентами- руководителями высшего звена, нелояльными к вашему продукту), проанализируйте, как вам выгоднее действовать дальше. Есть два варианта.

Первый – вы обучаете сотрудника этой компетенции. В нашем примере – потребовалось бы обучить, как общаться с топ-менеджерами, как вести с ними переговоры на равных, как их заинтересовать, как выстроить диалоговую форму общения и т.д. Это требует с вашей стороны времени и умения обучать, поэтому этот вариант подходит для типичных рабочих ситуаций, с которыми подчиненный сталкивается часто, как минимум несколько раз в месяц.

Второй – менеджера не обучать, остаться единственным компетентом по решению таких ситуаций. Но в этом случае важно отдавать себе отчет, что в будущем вы будете отрабатывать все эти сложные случаи с клиентами самостоятельно, и не стоит ожидать и тем более требовать от команды их решения.

Дело в том, что у линейного руководителя всегда 2 фронта работы. Работа над показателями отдела и работа над компетенцией сотрудников. Если вы самостоятельно решаете вопросы с клиентами за менеджера – вы работаете на показатели. Для того, чтобы вам не приходилось этого делать постоянно, чтобы снять подчиненных с шеи, необходимо работать и над вторым фронтом – над компетенциями и самостоятельностью сотрудников. А самостоятельности не добиться никаким другим образом, кроме как предоставлением им права самостоятельного принятия решений. Если вы им это право даете, а они его у вас не берут – нужно мягко, но решительно им его все же передать.

Пример из практики: на одном из моих тренингов мы с группой учились анализировать статистику работы клиентов с продуктом, который продавала компания, заказавшая тренинг. Для наглядности, мы рассматривали статистику на примере одного из филиалов этой компании. Я удалила всю указывающую на него информацию, но, конечно, при этом я взяла статистику того филиала, о работе и результатах которого имела представление. И вот анализ этой статистики показал нам, что клиенты данного представительства их компании редко работают с продуктом, используют только некоторые его блоки и то нерегулярно, при этом сам продукт у них периодически не работает по техническим причинам. Из этого можно было сделать косвенный вывод, что пользователи скорее всего недовольны и часто не продлевают договора.