Борьба с «голиафом». Схожим подходом, созданием сети альянсов, пользуются конкуренты Microsoft в борьбе со своим могущественным противником. Например, в 2001 г. Sun, American Express, GM, United Airlines и другие компании сформировали организацию под названием Liberty Alliance. Цель Liberty Alliance состоит в разработке стандарта, который позволит пользователям, подключившись к Интернету через какое–либо устройство, использовать свой профиль в ряде онлайновых служб. Компании–учредители не заявляют в открытую о борьбе с Microsoft, но их действия, очевидно, являются ответом на усилия Microsoft в разработке схожего стандарта. Если будет принята разработка Microsoft, повторится ситуация с DOS и Windows: другие компании станут ее заложницами со всеми вытекающими отсюда последствиями в части прибыли. Liberty Alliance стремится не допустить этого, утвердив свой стандарт первой. В 2002 г. представитель компании Sun задал остальным членам этой группы вопрос: «Сидели бы мы здесь, если бы не Microsoft?»

Аналогично в 1998 г. группа производителей мобильных телефонов, включающая компании Nokia, Ericsson и Motorola, объединилась для создания новой компании, Symbian. Учредители видели, что Microsoft сделала с IBM — взяла под свой контроль наиболее привлекательный компонент компьютера (операционную систему), и не хотели, чтобы их трубки постигла та же участь. Если бы Microsoft стала лидером операционных систем (ОС) для мобильных телефонов, каким она является на рынке компьютерных ОС, «мобильники» стали бы не более чем предметом потребления, столь же малорентабельным, как и клоны известных марок персональных компьютеров. Ни у одной из входящих в состав Symbian компаний нет достаточного количества денежных средств и компетенции в сфере программного обеспечения, чтобы конкурировать с Microsoft. Однако, координируя усилия, участники надеются стать для нее достойным противником.

Координируя индивидуальные части своей среды, например, создавая сеть альянсов, творческие компании приближаются по силе к своим более крупным противникам. Они превращаются из пчел в рой, из одиноких быков в стадо.

По иронии судьбы, Microsoft применяет ту же тактику, только вместо союзников по коалиции использует свои собственные активы. Как уже говорилось ранее, компания координирует свои разработки таким образом, что они сами поддерживают друг друга. Microsoft объединяет программные продукты и обеспечивает их совместимость друг с другом, тем самым создавая более ценные для потребителя семейства программ.

Быки–воины. В период Борющихся царств (475–221 гг. до н. э.) пять китайских государств объединили силы в борьбе против Ци. Неспособное противостоять превосходящим силам противника, царство Ци за пять лет войны потеряло более семидесяти городов. Осталось всего два города. Одним из них командовал талантливый полководец, генерал Тянь Дань.

Тянь Дань знал, что противника больше, что он не сможет отразить нападение традиционными методами. Если он не придумает какой–нибудь хитроумный план, его город будут держать в осаде до тех пор, пока его люди не сдадутся или не умрут от голода. Тянь Дань проанализировал свое невоенное имущество и подумал, нельзя ли скоординировать его так, чтобы образовать достаточную силу и вырваться из вражеского окружения.

В ходе «аудита» выявились два полезных невоенных актива: у Тянь Даня были люди — женщины, дети, старики, освобожденные от воинской повинности, и более тысячи быков.

Тянь Дань издал три директивы. Во–первых, он приказал женщинам, старикам и детям охранять городские стены и взять в руки оружие. Во–вторых, он велел изготовить для быков специальную амуницию. На спины быкам повязали раскрашенные в боевые цвета шелковые полотнища, на рога прикрепили ножи, а к хвостам привязали пропитанные маслом пучки соломы. В-третьих, Тянь Дань собрал у жителей города все золото, какое у них было. После чего приказал группе зажиточных мужчин отнести деньги вражескому военачальнику. Те выполнили приказ, сообщив, что город вот–вот падет и что Тянь Дань просит не забирать их жен и детей. Это и усыпило бдительность врага. Солдаты в предвкушении триумфального возвращения домой начали праздновать победу, а нагулявшись, крепко заснули.

Той же ночью Тянь Дань осуществил свой план. Он приказал поджечь прикрепленную к бычьим хвостам солому, а затем выпустить быков за городские ворота, откуда они в панике рванули на волю. Вражеские солдаты проснулись от набега странных неистовых животных. Многие, чтобы спаси себе жизнь, бежали. Затем Тянь Дань приказал своему войску напасть на оставшихся солдат противника. Численный перевес был на его стороне, так как среди бойцов были женщины, а дети и старики охраняли стены города.

Сбитый с толку противник Тянь Даня пал. Город был спасен. Этот триумф стал первым в череде побед Ци, в ходе которых царство отвоевало утраченные города и вернуло себе былое величие.

Резюме. Скоординировав имевшиеся в распоряжении элементы, Тянь Дань создал намного большую силу, чем каждый элемент мог бы представлять по отдельности. Аналогичным образом, координируя свои усилия, противники компании Microsoft надеются создать достаточно весомую угрозу, которая сдержит на первый взгляд неодолимого соперника. В одиночной схватке у быка мало шансов против льва, в стаде же он в безопасности.

Стратагема 35. Чтобы схватить разбойников, прежде надо поймать главаря

Захвати лидера, и тогда враг падет. Он окажется в такой же безнадежной ситуации, как морской дракон, вынужденный сражаться на суше. Из «36 стратагем»

Креативные и конкурентоспособные компании используют средства, о которых их соперники даже не думают. Например, для того чтобы повлиять на конкурента, они идут непосредственно к его руководителю. Это все равно, что править лошадью, поворачивая ей голову в нужную сторону. В «36 стратагемах» такая тактика называется так: «Чтобы схватить разбойников, прежде поймать главаря».

Ключевые элементы:

   ● Вы столкнулись с упорным противником. Вы выявляете руководителя или руководителей противника.

   ● Вы нацеливаете свою атаку на этого руководителя или руководителей.

   ● Руководитель противника падет, а вместе с ним падет и вся организация.

Как была повернута «голова» Gucci. Наиболее часто данная тактика применяется во время захвата компаний. Когда компания А хочет приобрести компанию В, она может предложить либо самую высокую цену, либо нечто отвечающее предпочтениям менеджмента В. Второй подход, как правило, обходится дешевле.

К 1998 г. модный дом Gucci, еще недавно находившийся на грани банкротства, полностью оправился и испытывал резкий рост прибыли, что делало его лакомой добычей для других компаний. На приобретение Gucci претендовали две французские компании: Moet Hennessy Louis Vuitton SA (LVMH) и Pinault—Printemps—Redoute (PPR).

В январе 1999 г. L VMH начала скупать акции Gucci, а Бернар Арно, председатель совета директоров LVMH, начал серию переговоров с руководством Gucci. В конечном итоге LVMH собрала 34,4% акций модного дома и была готова к приобретению.

Но прежде, чем LVMH успела осуществить задуманное, дом Gucci объявил о сделке с PPR. Суть ее заключалась в том, что Gucci проводил дополнительную эмиссию акций и продавал французскому розничному торговцу 42% своих ценных бумаг. В результате на руках LVMH оказалось всего 20% акций. С этого момента началась двухгодичная борьба за контроль над компанией.

Уникальная особенность этой борьбы состояла в том, что менеджмент Gucci, не дожидаясь наиболее выгодного предложения, сразу принял определенную сторону и страстно ее поддерживал. Каким–то образом PPR удалось склонить руководителей модного дома на свою сторону. Да так, что исполнительный директор Gucci грозил подать в отставку, если его компания перейдет под контроль LVMH. «Нет, здесь все ясно… я не останусь», — сказал он в одном из интервью.