Intel решила отказаться от этого традиционного подхода. Она запустила знаменитую ныне кампанию «Intel Inside», направленную непосредственно на потребителей, дабы стимулировать последних на модернизацию компьютеров. Деннис Картер, один из основоположников этой кампании, сказал: «Наши изделия играли все более и более заметную роль в определении компьютера и его возможностей. Однако широкая публика не следила за изменениями компьютерных технологий. Я подумал, что настало время обратиться к конечным пользователям». Логотип «Intel Inside» появился почти на всех компьютерах на базе процессоров «Intel» и во всей печатной рекламе, рекламной литературе, на коробках и других упаковках.
Кампания возымела двойное действие. Первичным результатом стала повышенная осведомленность потребителей о начинке компьютеров, вследствие чего у них появился новый повод для модернизации. Как сказал Майкл Делл, основатель, президент и исполнительный директор одноименной компании: «Деннису Картеру хватило всего двух слов, «Intel Inside», чтобы упростить сложности микроэлектроники и сделать нашу технологию понятной для миллионов покупателей персональных компьютеров». Естественно, производители ПК аплодировали данному результату.
Вторичное следствие проведенной кампании было менее очевидным. Если бы Intel не стимулировала рост спроса на новые компьютеры, она не добилась бы такого уровня кооперации с производителями ПК. Intel обрела власть над потребителями. Теперь в ее руках оказался «выключатель», с помощью которого можно было инициировать новые волны апгрейдов, — тактовая частота процессора. Таким образом, Intel получила возможность решать, когда производителям выпускать новые модели компьютеров.
Кроме того, рекламная кампания создала потребительский бренд, который обеспечил и до сих пор обеспечивает Intel рыночной властью над производителями компьютеров и большей долей прибыли с каждого проданного ПК.
Маркетинговая кампания Intel стимулировала модернизацию вычислительной техники, поэтому производители компьютеров поддержали ее. Однако по ходу дела Intel достигла вторичной цели, для производителей совсем невыгодной: компания захватила как часть сознания потребителей, так и долю прибыли производителей.
«Японцы» становятся «американцами». Дабы остановить успешное наступление японских автопроизводителей на рынок США, «большая тройка» американских автомобильных компаний решила воззвать к национальной гордости потребителей. Так возникла рекламная кампания «Buy American» («Покупайте американское»).
Японским автопроизводителям пришлось искать стратегию противодействия этой кампании, противодействия растущему сопротивлению японским автомобилям среди американских потребителе!/. Очевидные решения — увеличить маркетинговые ассигнования, провести ответную рекламную кампанию — могли еще больше оттолкнуть потребителей.
Поэтому вместо того, чтобы бороться с «Buy American» в открытую, японские автопроизводители просто взяли и заделались американскими. Они открыли сборочные заводы в США, а заодно увеличили число рабочих мест в своих сбытовых сетях, наняв на эти места американцев. Поэтому в ответ на призыв GM покупать американское потребитель мог с чистой совестью купить «Toyota Corolla». Вот так японские автомобильные компании усмирили реакцию своих заокеанских конкурентов путем дружественного обращения с ними.
Улыбка старого друга. В 342 г. до н. э. царства Цинь и Вэй находились в состоянии войны. Правитель Вэй был обеспокоен. Недавно его армия проиграла сражение и теперь была ослаблена. Боевой дух солдат упал. Армия была не в состоянии противостоять 50 ООО солдат Цинь, наступавших на один из городов Вэй. Правитель хотел избежать битвы. Он собрал своих советников, чтобы обсудить варианты выхода из ситуации.
Один из министров предложил бескровный план. В детстве он знал генерала, который теперь возглавлял наступающую армию. По его мнению, с помощью уз старой дружбы он мог бы убедить генерала отказаться от осады. Правитель Вэй одобрил этот план и поставил министра во главу обороны того города. Не теряя времени даром, министр бросился в город, чтобы успеть прибыть туда раньше армии Цинь.
Когда циньский полководец достиг стен города, он узнал, что обороной руководит его друг детства и что он предлагает встретиться на нейтральной территории. Генерал долго думал над ответом. Он не был заинтересован в мире, но не хотел этого показывать. До тех пор пока в городе верят в возможность мирного решения конфликта, оборона будет слабой. Но стоит обороняющимся почувствовать неизбежность атаки, как они встанут стеной на защиту города, и тогда победа достанется более дорогой ценой. Поэтому генерал Цинь тепло принял предложение своего старого друга.
Через три дня друзья встретились в назначенном месте. В доказательство своих дружественных намерений вэйский министр взял с собой всего 300 солдат. Циньский полководец, со своей стороны, пригласил их всех на банкет.
На банкете генерал Цинь и министр Вэй ели и пили, как подобает закадычным друзьям. Но не успел банкет закончиться, как солдаты Цинь пленили министра и его охрану. Они отобрали у них униформу, переоделись в нее и двинулись обратно в город. Стража ни о чем не догадалась и открыла им ворота. Солдаты Цинь ринулись внутрь и захватили ни о чем не подозревавший город.
Изобразив дружелюбие, циньский генерал сумел усыпить бдительность противника. Этой тактикой он создал себе возможность быстро, продуктивно и почти бескровно разгромить своего врага.
Резюме. И циньский полководец, и Intel, и японские автомобильные компании извлекли выгоду из атак, которых совершенно не заподозрили их противники. Эти атаки выглядели как дружественный жест и поэтому не встретили сопротивления.
Стратагема 34. Замаскировать сухое дерево цветами
Введи противника в заблуждение, создав видимость более сильной армии, чем она есть на самом деле. Величие клина диких лебедей во многом обусловлено размахом их крыльев. Из «36 стратагем»
Чтобы преуспеть в борьбе с превосходящими силами конкурентов, креативные компании наращивают мощь при помощи координации своей среды. Они формируют сети или альянсы, которые вместе сильнее, чем по отдельности. Одна пчела неопасна, однако рой может представлять серьезную угрозу. Бык не может противостоять льву, но в стаде он в безопасности. В «36 стратагемах» данная тактика называется «Замаскировать сухое дерево цветами».
Ключевые элементы:
● Вы слишком слабы, чтобы атаковать противника в одиночку.
● Вы координируете индивидуальные элементы своей организации или среды.
● Будучи скоординированными, эти части становятся гораздо более сильным целым.
● Теперь вы достаточно сильны, чтобы разгромить своего противника.
Альянсы против собственности. В начале 1980‑х rr. Ford, Chrysler и General Motors (GM) вели конкурентную борьбу с импортными марками автомобилей из Японии и Европы. Успех в значительной мере зависел от улучшения качества продукции. За это дело и взялась «большая тройка».
Ford и Chrysler заметно отставали от GM по величине, однако на протяжении 1980‑х и в начале 1990‑х гг. повышали качество намного быстрее. В отличие от GM, с ее вертикально интегрированной инфраструктурой Ford и Chrysler не владели фирмами — производителями коробок сцепления, двигателей и других автомобильных комплектующих. По силе система независимых производителей оборудования была примерно равна структуре GM, однако превосходила ее по гибкости. Ford и Chrysler могли, например, с большей легкостью менять поставщиков переключателей, вынуждая тех принимать меры по улучшению качества. GMже должна была финансировать свои проекты по модернизации комплектующих сама и поэтому противилась смене заводов–поставщиков: заводы–то были ее собственные.
