При этом компания обучалась. Она вытягивала из своих партнеров опыт работы и создавала себе преимущества. Она затребовала дорогу, которая приведет ее, компанию со столь неблагоприятным началом, к величайшему успеху.
Legend стала и до сих пор остается крупнейшим дистрибьютором компьютеров «Hewlett—Packard» («НР») и ноутбуков «Toshiba» в Китае. В этой роли компания впитала в себя многие методы HP. Одновременно с этим она выработала уникальные знания о том, как следует обслуживать китайских потребителей. Например, Legend создала для них революционно новую клавиатуру, упростившую ввод иероглифов. Кроме того, поскольку по сравнению с европейскими и американскими потребителями жители Китая менее знакомы с вычислительной техникой, Legend провела по всей стране выставки на тему компьютерной грамотности. Также компания сформировала завидную дистрибьюторскую сеть, состоящую из более чем 2000 дистрибьюторов.
Благодаря партнерствам с HP и Toshiba у Legend сформировался прочный фундамент из лучших методов менеджмента, знаний о покупателях и дистрибьюторской инфраструктуры. В начале 1990‑х гг. это позволило компании одержать ряд решительных побед над конкурентами. Однако в 1992 г., когда Китай снизил ограничения на импорт, ситуация изменились. Зарубежные фирмы ринулись на открывшийся рынок и быстро сократили общую долю местных компьютерных компаний с 70 до 30%.
В этой ситуации Legend, к тому времени наладившая выпуск компьютеров собственной марки и при этом обладавшая значительными распределительными возможностями, процветала. Следуя американской практике, компания решилась на радикальный шаг и распространила свои акции среди работников. Это помогло привлечь лучших специалистов. Свои коммерческие и технологические знания (затребованные из альянсов с HP и другими иностранными фирмами, включая Intel) Legend применила в целях повышения собственной конкурентоспособности как производителя вычислительной техники. Поэтому, в то время как другие китайские компьютерные фирмы меняли сферу деятельности или закрывались, доля Legend росла. К 1995 г. она выросла с нуля до 5%. В 1998 г. Legend занимала уже 14% рынка, а ее бренд стал самым продаваемым в Китае. В настоящее время компании принадлежит около 30% рынка. По объему продаж она намного опережает таких международных лидеров, как IBM, HP и Compaq.
Legend должна быть благодарна своим партнерам за большую часть этого успеха. Лю Чуаньчжи сказал: «Нашим первым и лучшим учителем была Hewlett—Packard».' Такого же мнения придерживаются и в самой HP. Один из директоров HP, Кен Ку, говорит: «Legend росла вместе с нами. Они учились у HP правилам менеджмента каналов поставок. Мы помогли превратить Legend в одну из сильнейших компьютерных компаний Китая».
Универсальная тактика. При упоминании данной тактики некоторые бизнесмены отмахиваются от нее, сомневаясь в ее этичности. И все же многие наиболее конкурентоспособные компании мира добились своих высот именно благодаря таким временным альянсам. Компания DHL, например, для развития своей сети в Китае объединилась в партнерство с со своим китайским «коллегой», Sinotrans. Позже она использовала сформированную таким образом инфраструктуру для прямой конкуренции с бывшим партнером. Американские фирмы с готовностью сотрудничали с Komatsu, японским производителем тяжелой техники, хотя все понимали, что Komatsu стремится накопить ноу–хау, чтобы впоследствии на равных конкурировать со своим главным соперником, Cateipillar.
Нефритовый «вклад». В 658 г. до н. э. князь царства Цзинь размышлял над тем, как продолжить расширение своих владений. В течение предыдущих лет он захватил многие сопредельные царства и теперь обладал огромной властью. Больше всего князя интересовали два относительно небольших государства, граничивших с его собственным, Юй и Гао. Те, предчувствуя намерения князя, укрепили границу с Цзинь. Юй и Гао заключили между собой неформальный пакт о том, что в случае нападения будут помогать друг другу. Из–за такой координации усилий вторжение в любую из этих стран стоило бы князю значительных ресурсов.
Один из военачальников князя высказал мнение, что если напасть на одно из мелких царств, пройдя через другое, шансы на успех заметно возрастут, так как граница между странами охранялась не очень активно. Он предложил князю подкупить правителя царства Юй, известного своей алчностью: преподнести ему щедрые дары в обмен на проход по территории Юй для нападения на Гао. Князь ответил, что полученная выгода может не окупить понесенные им расходы. В ответ на это военачальник сказал, что к этой взятке следует относиться не как к дару, а как к вкладу. Добившись успеха, князь сможет забрать все то, что он великодушно «подарил» правителю Юй. Князь согласился последовать этому плану. Он предложил правителю царства Юй лошадей лучших пород и нефрит в обмен на проход по территории его страны. Советник правителя Юй рекомендовал тому не принимать дары. «Есть поговорка: не будь губ, зубы замерзнут, — сказал он. — Гао и Юй — соседи, и в своей безопасности зависят друг от друга. Не будет Гао, Юй может не выстоять. Зачем нам их пропускать?» Однако правитель игнорировал предупреждение. Он принял дары и позволил армии Цзинь прошествовать по территории своей страны для нападения на Гао.
Неспособное противостоять превосходящим силам соперника, царство Гао вскоре пало. Возвращаясь домой, армия Цзинь напала на Юй и одержала победу тоже относительно быстро. Военачальник изъял подаренный нефрит и лошадей из хранилищ Юй и вернул их князю.
Вот так при помощи временного альянса князь царства Цзинь нарушил существовавшую между его противниками договоренность и поочередно разбил их, причем с минимальными потерями со своей стороны.
Резюме. Общественная мораль требует, чтобы мы вступали в альянсы как в брак, не намереваясь положить им конец. В то же время наиболее конкурентоспособные компании регулярно рассматривают альянсы в качестве затребованного пути к достижению своих целей. Как и князь Цзинь 2700 лет тому назад, Legend, DHL, Komatsu и другие компании заключают альянсы не для извлечения выгоды из достижения общих целей, а для получения куда более эгоистичных результатов: перенимания опыта у временного союзника, выхода на новый рынок и т. д.
Здесь уместно заметить, что лучше избегать союза с теми, кто сильнее тебя, если к этому не понуждает необходимость… Ибо в случае победы сильного союзника ты у него в руках, государи же должны остерегаться попадать в зависимость к другим государям.
Николо Макиавелли, «Государь»
Стратагема 25. Золотая цикада сбрасывает чешую
Всегда сохраняй уверенный вид. Не допускай изъянов в своей позиции. Так можно не позволить союзнику поддаться страхам и не дать противнику повода предпринять нападение. Сам же втайне отведи свои основные силы. Из «36 стратагем»
Если исходить из цикличного взгляда на время, нам будет проще принять потерю сегодня ради извлечения выгоды завтра. Это игра прибылями и убытками в пространстве времени. Аналогично мы можем играть прибылями и убытками в других пространствах, таких как рынки и виды деятельности. Связывая последние между собой и сдвигая источники дохода в наиболее выгодные места, компания может манипулировать конкуренцией и сохранять свою прибыльность.
Это все равно, что на войне играть хорошей и плохой, твердой и заболоченной местностью. Главное — видеть не отдельные части, а целое и в то же время делать так, чтобы противник видел части и не видел целого.
Ключевые элементы:
● Вы создаете видимость чего–либо.
● Ваш противник концентрируется на этой «ширме», принимая ее за реальную деятельность.
