Кстати, егорьевский кооператив был третьим после двух московских. В Егорьевск можно было доехать по «пьяной дороге» – там практически не было прямых участков, вся дорога состояла из поворотов. Три «Волги» разбил, пока туда ездил. Интересно, построили в Егорьевск новую дорогу?
Дела шли хорошо, и примерно через полгода-год у меня работало уже порядка пятисот человек, а через два-три года – уже почти две тысячи. Всего было примерно десять-двенадцать фабрик и филиалов. Но не будем забегать вперед. Когда у меня уже было три кооператива, появились проблемы. Хотя частное предпринимательство больше не было незаконным, все равно государственные структуры с подозрением смотрели на кооператоров. В частности, очень трудно было покупать материалы. И вот я придумал такую штуку. Мне надо было сделать печать, там должно было быть написано: «Производственное объединение кооперативов «Москворечье»». А я подружился с майором, который выдавал разрешения. Тогда на все было нужно разрешение милиции. Ксерокс купить – разрешение, факс купить – разрешение, печать сделать – разрешение. Я говорю ему: «Слушай, а можно мне согласовать просто «Производственное объединение «Москворечье»?». Он говорит: «Да пожалуйста». Мы с ним, конечно, посидели хорошо в «Пекине», а тогда в ресторан было просто так не попасть. Ну и согласовали мне такую печать, на которой не было указано, что предприятие кооперативное, – маленькая хитрость, чтобы облегчить отношения с властными структурами. Теперь печать стала похожа на печать государственного предприятия.
Были огромные проблемы с материалами для производства мебели. ДСП, ткани, поролон – все было страшным дефицитом. Я дежурил в магазинах стройматериалов, по бартеру (тогда было в ходу такое слово) обменивал мебель на ткани на предприятиях. В Институте теплотехники, тоже режимное предприятие, на складах покупал у них всякие неликвиды, которые приспосабливал для производства мебели. И вот случайно я узнаю про ситуацию с территориальным концерном «Центромебель» Минлеспрома СССР – это все предприятия центра России: «Владимир – мебель», «Рязань – мебель», «Тула – мебель», «Брянск – мебель» и так далее, и несколько крупных предприятий в Москве. При Михаиле Сергеевиче Горбачеве во время перестройки всем предприятиям в два раза повысили план по производству товаров народного потребления, а государственным фабрикам это было не нужно. Они к этому не были готовы. Тогда я пришел к генеральному директору «Центромебели» Алексею Григорьевичу Митюкову и сказал: «Дайте план, и я его буду выполнять». И представляете, небывалый случай, меня включили в состав «Центромебели» приказом министра. Теперь печать стала уже совсем солидная: «Министерство лесной промышленности Советского Союза. Территориальный концерн «Центромебель». Мебельное производственное объединение «Москворечье»».
План, конечно, дали просто огромный, но зато дали материалы для производства мебели. Все это я получал по разнарядке Госснаба СССР – невероятная ситуация, ни у каких других кооперативов даже близко такого не было.
Я был творческим человеком и никогда не считал себя организатором. Но может, гены деда проявились. Когда я получил этот государственный заказ – нужно было образцы мебели согласовать и получить разрешение на ее выпуск, согласовать цены (они должны быть государственные), пройти проверку этих образцов. Этим занимался ВПКТИМ – проектный институт мебели, который входил в состав «Центромебели». И вот мы разработали все эти образцы, согласовали кучу бумаг, утвердили цены. Это еще полбеды. У меня к тому моменту уже было почти десять цехов и фабрик, и мне нужно выстроить структуру управления. Приезжал к знакомым директорам комбинатов и фабрик и просил рассказать, как у них выстроена работа. И они мне показывают: вот производственный отдел, вот отдел снабжения, вот экономический отдел. «А как они у тебя взаимодействуют?» – «Так, так и так». Но я выстроил свою схему, которая была более эффективной. Так что был создан с нуля большой коллектив сотрудников. Кстати, случайно, когда «Форбс» снимал со мной интервью, мы приехали в мой бизнес-центр «Ультрамарин» и случайно встретили там Юру Дьячкова. А Юра Дьячков работал у меня на распиловке ДСП. И он сказал ведущему: «Слушайте, я работал у Ковалева, Ковалев платил в десять раз больше, чем на ЗИЛе, я с ЗИЛа уволился и пришел работать к Ковалеву. Выполнял две нормы». Дружу с Юрой до сих пор!
В «Центромебели» я встретил хороших людей, у которых многому научился. Потрясающий руководитель – Алексей Григорьевич Митюков. Он ко мне очень хорошо относился, практически как к сыну. Заместитель гендиректора по экономике Николай Григорьевич Птушко, тоже невероятный человек. Анатолий Павлович Абаничев, заместитель по снабжению, который тоже мне помогал. Помню, у него был в служебной «Волге» телефон «Алтай», чтобы его генеральный мог в любой момент найти… Он мне один раз говорит: «Андрюха, забери у меня этот телефон, а то не могу расслабиться никогда. Попроси Митюкова, скажи, что тебе нужен». Ну я попросил, на мою «Волгу» его переставили. Вы не представляете, что такое было тогда – телефон в машине! Ну вот, например, познакомился я с девушкой, подвожу ее на своей «Волге», и она говорит: «Ой, мне нужно позвонить, скажи водителю, чтобы остановил у телефонного автомата». А я так гордо: «Зачем останавливаться? Вот телефон». И даю его. Это был шок. И конечно, производило впечатление.
Вообще работа в составе концерна «Центромебель» была очень интересной. С удовольствием вспоминаю крупные совещания руководителей мебельной промышленности, на которых я присутствовал, выступал.
Подружился я с двумя заместителями министра лесной промышленности СССР. Один из них, Всеволод Дмитриевич Соломонов – потрясающий человек. Пара случае из жизни. Прихожу к нему на встречу, обсудили у него в кабинете вопрос, он и говорит: «Андрей, пошли пообедаем». Приходим в столовую специальную для министра, заместителей министра, руководителей департаментов. Шницель куриный – четыре копейки, щи капустные – две копейки. Поели. Я достаю деньги, а Всеволод Дмитриевич останавливает: «Нет-нет, я заплачу. А вот когда в ресторан пойдем, заплатишь ты». Поход в ресторан было экстраординарным событием. Прежде чем пойти, разрешение в первом отделе получали. Такие были времена. Кстати, уже в девяностые Всеволода Дмитриевича, которому тогда было семьдесят пять лет, владельцы обанкроченного братвой лесопильного комбината в Красноярском крае уговорили поработать генеральным директором. Он разобрался с братвой, наладил выпуск продукции высочайшего качества и поставку ее на экспорт в Японию. «Гвозди бы делать из этих людей, крепче бы не было в мире гвоздей». Еще я подружился с Николаем Акимовичем Медведевым, заместителем министра по экономике. Он был очень уважаемым человеком, говорил всегда очень-очень тихим голосом. Но его прекрасно слышали и беспрекословно выполняли все его требования.
Меня знали в отрасли уже как современного, прогрессивного руководителя. Вызвал меня к себе министр лесной промышленности Владимир Иванович Мельников и говорит: «Мы решили создать акционерное общество «Леспром»». Это по аналогии с «Газпромом». Тогда появилась мода преобразовывать министерства в акционерные общества. Говорит: «Предлагаю вам должность заместителя». Ну я, конечно, обрадовался. Нормальный человек должен сказать: «Мне надо сначала посоветоваться с семьей, подумать». А я говорю: «Я согласен». Проработало это, к сожалению, недолго, потому что в девяносто первом году произошла революция, всем известная, и все союзные органы были ликвидированы. Продержался только «Газпром».
В стране начались большие перемены. Приватизация, бандитизм, дикий рост цен. Конечно, я как человек, который уже разбирался в бизнесе, прекрасно понимал, что те реформы, которые делала команда Гайдара, ведут страну в пропасть. Эти псевдореформы делали теоретики, далекие от настоящего бизнеса и реальной экономики, по каким-то только им понятным шаблонам. В кабинет председателя Госкомимущества Анатолия Чубайса я попасть не мог, но у первого его заместителя, Петра Мостового, я был. У него над кабинетом висела табличка: «Забудь о холдинге, всяк сюда входящий». Потому что, естественно, все красные директора, как их тогда называли, хотели сохранить технологические цепочки. Вот, например, Министерство лесной промышленности Советского Союза. Это была самая большая лесопромышленная корпорация в мире. Кстати, неплохо управляемая. Я помню огромный зал с телетайпами (компьютеры еще были в диковинку). И министр к вечеру знал не только сколько тонн выпустило целлюлозно-бумажное предприятие, но и сколько леса заготовил каждый трактор на делянке. Да, конечно, не хватало дизайна, плоховато было с маркетингом. Но я считаю, что такие огромные корпорации нужно было акционировать целиком и привлекать уже западных инвесторов, которые помогли бы как раз улучшить управление, маркетинг и дизайн. Все крупные корпорации стремятся к объединению, фирмы сливаются, покупают другие фирмы – все крупнее и крупнее. Например, «Фейсбук» покупает «Инстаграм», «Ватсап», это закономерный процесс.
