Определение цели вроде бы должно быть предельно простым. В бизнесе, скажем, цель обычно состоит в увеличении прибыли. Следовательно, по аналогии целью некоммерческой организации может стать увеличение общественного блага? Да, но не все так просто.

Когда я возглавила команду разработчиков мобильных приложений Google, наша цель была ясна: создать бизнес на $1 млрд. Это было время выхода первого айфона, и тогда ежегодная выручка компании не превышала $50 млн. Нам предстояло пройти долгий путь. Тем не менее эта смелая цель мобилизовала нашу команду. Разработчики придумывали функции, привлекавшие пользователей, отдел развития бизнеса искал партнеров для увеличения трафика, продажники находили новых клиентов, готовых покупать у нас рекламу. Каждую неделю мы проводили совещания, сверяли наши достижения с параметрами и графиками, а сталкиваясь с резкими взлетами или падениями, пытались выяснить их причину. Популярность айфона и «Андроида» обеспечила нам взрывной рост, и всего за три года мы сумели увеличить выручку в 20 раз, достигнув, таким образом, поставленной цели.

В отличие от бизнес-сферы в социальном предпринимательстве цели часто формулируются размыто: «снизить уровень бедности», «противостоять несправедливости», «бороться с изменением климата». Это все достойные устремления, но, если нет четкого графика или параметров успеха, как узнать, что дело движется? Достаточно ли у нас смелые цели? Какой уровень риска можно считать приемлемым? В Google цель в виде $1 млрд мотивировала нас гораздо сильнее, чем если бы мы просто договорились увеличить выручку.

Я столкнулась с этой тенденцией, когда стала первым исполнительным директором Лаборатории глобального развития Агентства США по международному развитию (USAID). Лаборатория была создана для сбора и анализа информации об успехах USAID в деле борьбы с бедностью, которых оно добилось при помощи науки, технологий, инноваций и партнерства. Но когда я спросила, по каким параметрам оценивать нашу работу, мне ответили: «Выявляйте прорывные инновации». Пришлось немного подстегнуть команду, и вскоре мы договорились, что за пять лет должны будем выявить десять инновационных программ, каждая из которых способна улучшить жизнь как минимум 1 млн человек, продемонстрировать доказательства значительного воздействия на получателей помощи и предложить финансово устойчивую модель работы. Результаты такого подхода не заставили себя долго ждать. Лаборатория получала информацию о большом количестве многообещающих стартапов, но необходимой для этих целей зрелости достигали немногие. Получив четко сформулированную задачу, мы изменили приоритеты работы и стали более активно помогать росту наиболее успешных кандидатов из нашего портфолио.

Инновации начинаются с выбора ясной, вдохновляющей цели. Это скорее вид сверху на изменения, которых необходимо добиться, нежели вычисление, чего можно достичь посредством улучшений на текущей траектории движения. Спросите себя: как выглядит успех? Выйдите из офиса, прогуляйтесь и поразмышляйте о мире, который вы надеетесь изменить. Поговорите со своими наставниками и с теми, с кого берете пример. Вспомните, зачем вы изначально взялись за эту работу. Ваша цель – это путеводная звезда, ориентируясь на которую можно решать сложнейшие задачи.

На мой взгляд, неясные и консервативные цели – одна из ключевых причин инертности в социальном секторе. Репутация серьезно влияет на привлечение пожертвований как от граждан, так и от организаций, поэтому боязнь постановки количественно измеримых масштабных целей и наказания в случае неудачи понятна. И все же в отсутствие мотивирующей, рассчитанной на перспективу цели рутина может заставить нас довольствоваться локальными успехами и отказаться от поиска решений, которые привели бы к более серьезным переменам.

В каких-то аспектах социальный сектор действует невероятно смело. В других же ему, наоборот, этой смелости не хватает. Мы бесстрашно бросаемся в омут давних, хронических, трудноизлечимых болезней нашего общества. Мы самоотверженно и страстно боремся с ними. Но в то же время постоянная необходимость искать финансирование и рутинная хозяйственная деятельность ограничивают масштаб наших замыслов, и они остаются далеки от реальных потребностей общества. Вот почему один из основополагающих принципов метода Lean Impact – мыслить шире.

Возьмем, к примеру, Бена Мангана, сооснователя и бывшего гендиректора некоммерческой организации EARN, прививающей малоимущим американцам привычку делать накопления и тем самым помогающей им сводить концы с концами. После десяти лет работы EARN превратилась в одно из крупнейших микрофинансовых учреждений США, успех которого вызывал всеобщее восхищение. Организация открыла более 7 тыс. целевых сберегательных счетов и оказалась среди лидеров в этом сегменте рынка. Но в один прекрасный день Бен огляделся и понял, что достижения EARN мало что значат на фоне 50–70 млн американцев, находящихся в сложной финансовой ситуации.

И тогда он решил резко изменить стратегию работы. В 2012 году на торжественном ужине EARN Манган объявил о том, что организация поставила перед собой новую грандиозную цель: к 2022 году помочь 1 млн жителей страны накопить $1 млрд. Для того чтобы этого добиться, необходим был радикально иной подход к делу. Действующая модель работы EARN, подразумевавшая личные визиты к бенефициарам и схему «доллар за доллар» (к каждому доллару, отложенному бенефициаром, добавлялся доллар организации), никогда не позволила бы ей выйти на такой уровень масштабирования. Тогда EARN создала технологическую платформу, поддерживающую самообслуживание. За первый год работы новой программы SaverLife у нее появилось 85 тыс. новых пользователей – в 10 раз больше, чем набралось за 15 предыдущих лет.

Увы, озарения, подобные тому, что посетило Бена, случаются не так часто, как хотелось бы. Концентрация внимания на краткосрочных результатах не позволяет увидеть всю картину целиком. Особенности выдачи грантов и скудные бюджеты некоммерческих организаций заставляют социальных предпринимателей планировать работу в узких рамках имеющихся средств, вместо того чтобы руководствоваться стратегической необходимостью – сначала найти нужное решение, а затем искать необходимые ресурсы.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.