1. Своевременность обеспечения вашего подразделения ТМЦ, оборудованием и услугами соответствует вашим ожиданиям.

2. Качество поставляемых товаров и услуг соответствует требованиям вашего подразделения.

3. Оперативность и качество взаимодействия со стороны закупщиков соответствует вашим ожиданиям.

Предлагаемые варианты ответов дают возможность выразить разную степень уверенности, ведь «черно-белых» рабочих ситуаций почти не бывает:

● полностью согласен;

● отчасти согласен;

● отчасти не согласен;

● полностью не согласен.

Разница между «отчасти согласен» и «отчасти не согласен» в том, что первый вариант скорее будет выбран тем, кто в целом удовлетворен взаимодействием, но есть какие-то отклонения от желаемой нормы, и, напротив, второй вариант выберет тот, кто скорее не удовлетворен положением дел.

Сам процесс оценки состоит из двух этапов:

1. Запрос мнения (анкетирование) по вопросам выше.

2. Расшифровка результатов и запрос обратной связи по результатам анкетирования через личные интервью.

Зачем нужно анкетирование, если на втором этапе мы возвращаемся с вопросами уже в формате интервью? Логика здесь такая: а) по результатам анкетирования на первом этапе можно увидеть, у каких подразделений больше всего вопросов к функции; б) анкетирование охватывает значительную выборку участников, а интервью проводятся с отдельными фокус-группами, которые обсуждают полученные результаты и предлагают возможные решения выявленных системных проблем.

В итоге, добавив к оценке результаты интервью, мы получаем внушительный набор комментариев, пожеланий и предложений, которые становятся частью программ операционных улучшений или служат основой для пересмотра отдельных элементов стратегии развития функции.

Во время интервью можно использовать методику CJM (Customer Journey Map)[15], или «карту путешествий клиента». Если кратко, CJM – это подход, при котором вы становитесь на место клиента и пытаетесь на себе проверить, как на самом деле работает процесс. При этом можно просто наблюдать за процессом, проводить углубленные интервью, на отдельных участках процесса выполнять действия вместе с клиентом или, наиболее радикальный вариант, стать клиентом самому на какое-то время. Этот подход отлично себя зарекомендовал – нет ничего лучше, чем пройти процесс закупки, «переобувшись» в клиента.

Описанный выше вариант сбора обратной связи – лишь один из возможных. Я не утверждаю, что он лучший или что он дает высокий уровень статистической точности, но его результаты всегда были информативны для нашей команды, и мы пришли к этому методу после ряда экспериментов.

Показатели клиентоориентированности и связанные с их оцифровкой мероприятия дают много инсайтов, и наряду с другими, более привычными и понятными операционными показателями работы функции, такими как своевременность и полнота обеспечения, являются важным инструментом в поиске возможных недоработок или проблем.

В дополнение к опросу внутренних клиентов не менее полезно проводить опрос поставщиков, а также опрос самих закупщиков. Чтобы собрать по-настоящему полную картину, важно, чтобы обратная связь не была односторонней.

От поставщиков можно узнать, с какими сложностями в процессе поставок они сталкиваются: что удобно, что требует улучшения, а что, возможно, провоцирует ненужные расходы на стороне покупателя, о которых он не подозревает, например, в логистике или трудозатратах. Не стоит думать, что все поставщики будут молчать как партизаны: кто-то пройдет опрос, но умолчит о главном, кто-то проигнорирует его вовсе, но будут и те, кто захочет вовлечься и дать развернутую обратную связь. Ведь если спросить, то появляются шансы получить ценную информацию, а если не спрашивать – вероятность этого будет стремиться к нулю и зависеть от случайного выявления проблем.

От закупщиков можно узнать, что им мешает или помогает в работе, с какими заказчиками и поставщиками и по каким поводам возникают наиболее сложные вопросы при взаимодействии и какие решения они предлагают. От сотрудников вашей команды вы можете почерпнуть немало идей, пусть и не всегда очевидных для них самих, не применимых сразу, требующих адаптации, но от того не менее актуальных. Это происходит посредством бесед, ежедневного взаимодействия и, конечно, специальных опросов, которые предусматривают возможность анонимного высказывания. Не обязательно проводить опросы часто, но крайне важно, чтобы этот канал коммуникации существовал.

● Универсального метода определить оптимальную сумму затрат на закупки не существует. Понять, завышены ли затраты на закупки, можно путем соотнесения средних цен с рыночными индикативами, а также затрат на содержание подразделения закупок или выполнение отдельных закупочных операций с результатами бенчмаркинговых исследований.

● Не все показатели оценки эффективности работы закупок нужны и обязательно подходят конкретной компании. Необходимо ориентироваться на текущие цели и стратегию бизнеса, а уже исходя из этого определять, какие показатели целесообразно отслеживать.

● Показатели могут говорить, что все хорошо, в то время как реальность не столь радужна. Нужно соотносить показатели с результатами обратной связи от сотрудников, заказчиков, поставщиков. Формализованные метрики – только часть общей картины.

● Целевые показатели должны быть амбициозными, но при этом подкрепляться реалистичными планами по их достижению. Если они слишком завышены или их слишком много, процессы не меняются, а сотрудники не ощущают помощи и участия в их достижении, то, скорее всего, вместо эффективности вы получите снижение мотивации команды и попытки обойти систему.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.