● Количество сделок на одного сотрудника закупок. Рассчитывается как усредненный показатель, где общее число сделок делится на общее число сотрудников закупок, которые их сопровождают. Показатель помогает узнать средний объем нагрузки на сотрудников безотносительно сложности той или иной сделки.

О том, как сориентироваться в оценках и понять, какие значения отдельных показателей являются приемлемыми, речь пойдет в главе 2, где мы поговорим о бенчмаркинге как способе определения целевых уровней эффективности закупок.

Основанием для введения в управленческую практику ключевых показателей эффективности должно быть четкое понимание задач, которые они решают. Давайте выделим основные задачи, для решения которых используются KPI.

● Измерение достижения поставленных целей. То, что не оцифровано, невозможно оценить. Однако оценка – это не только цифры, но и качественные показатели, которые могут иметь экспертную оценку. Понять, как идет выполнение поставленных задач и насколько вы близки к достижению цели, можно посредством набора основных KPI, которые учитывают эту цель в измеримых величинах.

● Определение направлений для улучшений. Только через показатели эффективности можно понять, какими должны быть приоритеты в краткосрочной и долгосрочной перспективе и что конкретно нужно улучшать. KPI не всегда дадут ответ на вопрос, как именно нужно реализовывать улучшения, поскольку на цифры могут прямо или косвенно влиять многие факторы, но только измеримые показатели эффективности укажут, в какую сторону нужно смотреть.

● Повышение прозрачности. Регулярное отслеживание основных показателей эффективности дает возможность в реальном времени наблюдать за ходом процесса закупок и видеть, насколько функция выполняет свои обещания перед клиентами – внутренними заказчиками, руководством компании и поставщиками. Если не достигается какая-либо из целей, то через ввод промежуточных показателей эффективности можно найти причины проблем.

Успешное выполнение намеченных KPI в закупках приведет к достижению следующих результатов.

● Экономия средств и оптимизация затрат на закупки. Как следствие этого – увеличение прибыльности бизнеса (KPI по экономии и относительным затратам на содержание подразделения закупок).

● Улучшение показателей собственных оборотных средств компании (средний уровень объема авансирования по контрактам, кредиторской задолженности и запасов).

● Своевременное и полное обеспечение потребностей (показатели обеспечения, OTIF[8], относительного количества поставок несоответствующего качества к общему объему поставок);

● Исполнение регуляторных требований (объем несоответствующей документации, обеспечение своевременности закрытия финансового периода и подачи документов для возмещения НДС, количество торгов и сделок, которые были признаны недействительными).

● Достижение уровня ожиданий клиентов (индекс удовлетворенности клиентов, оценка работы закупок со стороны менеджмента и индекс лояльности поставщиков).

● Улучшение качества взаимодействия с контрагентами и повышение дисциплины исполнения договорных обязательств (количество нарушений и претензий, объем неудовлетворенных претензий по количеству и качеству).

Каждый показатель работает со своим набором входных данных и имеет ряд особенностей, которые необходимо учитывать на практике.

Возьмем, например, показатель уровня товарно-материальных запасов из группы показателей оборотного капитала. Завышенный уровень запасов оказывает негативное влияние на оборотный капитал и компании стараются минимизировать запасы. В разных отраслях существуют свои стратегии работы с запасами: в торговых компаниях это сопряжено с управлением ассортиментом и доступностью товаров для покупателей, в производственных – с хранением страхового запаса критически важных запасных частей, которые, возможно, никогда не понадобятся, но их отсутствие может повлечь остановку производства. С учетом этих особенностей компании ищут подходы, которые позволили бы если не полностью избавиться от запасов, то хотя бы поддерживать их на оптимальном уровне, при котором основные риски потери результативности или прибыли будут закрыты и в то же время неоправданно большие средства не окажутся блокированными и выпавшими из оборотного капитала.

Часто можно услышать, что вся ответственность за запасы компании лежит на плечах закупщиков, ведь это они покупают впрок, чтобы подстраховаться от непредвиденного дополнительного спроса и не покупать дважды. На самом деле за такой точкой зрения стоит неполная картина. Появлению на складах запаса предшествует процесс планирования его закупки, который выполняется подразделениями-заказчиками. На формирование плана закупки влияет, например, план ремонтов агрегатов или планы строительства новых объектов. По факту часто бывает так, что эти планы не выполняются по разным причинам и запасы оседают на складах. Кто в таком случае больше влияет на уровень запасов: закупки, которые обеспечили потребность и привезли товары на склад, или подразделение-заказчик, которое несвоевременно их использовало? Идем дальше: подразделение-заказчик парирует, что запас не использован, потому что поставка опоздала на два дня, из-за чего сдвинулся весь график работ, и, следовательно, высокие запасы на складах – вина службы закупок. Закупки на это отвечают, что не могли привезти товары раньше, так как клиент подал заявку с задержкой в две недели от требуемого срока. И вообще, на сроки поставки влияет не только клиент, но и логисты, кладовщики и даже руководители, которые могут подписать документы сразу, а могут через месяц.

Другой, не менее спорный показатель – экономия на закупках. Допустим, закупщик подобрал на рынке аналог материала или сырья, который запрашивал клиент. Аналог стоит дешевле, и при этом не нужно менять технологию производства, чтобы его использовать. В таком случае все просто: достигнутая экономия – заслуга закупщика. Но что, если для применения аналога требуется изменение технологии? Без участия технологов и производства такая замена была бы попросту невозможна. Чьей заслугой является экономия в этом случае?

В свое время мы с коллегами долго спорили о том, в какой пропорции распределять ответственность за уровень запасов или показатель экономии на закупках между подразделением закупок и подразделениями-заказчиками в тех случаях, когда несколько разных подразделений вкладываются в общий результат. Какие только варианты не предлагались: делить 50/50; вести расчет по каждому мероприятию, направленному на достижение эффективности, в пропорции, соразмерной вложенному количеству часов в проект; привлекать третью сторону в лице финансового контроллинга и т. д. Методом проб и ошибок мы нащупали единственно верное и очень простое решение: не надо ничего делить. Просто нужно вместе отвечать за общие показатели эффективности и вместе работать на общий результат, а бонусы выплачивать за его достижение. Только такой подход помогает освободить драгоценный ресурс, который можно растрачивать на споры о размерах вкладов в общее дело, а можно направить на поиски новых идей и помощь друг другу. Ведь когда заинтересован каждый – выигрывают все.

Отдельно хотела бы обратить внимание на такой инструмент разделения ответственности за общие результаты, как выставление формальных взаимных требований к уровню сервиса (SLA) между разными функциональными подразделениями. Коллеги часто спрашивают меня о нем. Действительно, в то время как заказчики ждут от закупок своевременного обеспечения и в этом заключается их требование к уровню сервиса, закупки зависят от скорости работы склада или своевременности оформления заявок на закупку клиентами. Чтобы уравновесить ответственность, можно выставить требования к скорости оформления документов, к скорости отгрузки товара для склада, к своевременности планирования и даже к допустимой доле некачественно составленных технических заданий для клиентов. На ранних этапах становления функции, когда бывает сложно договориться, этот инструмент неплохо работает. Но в таком подходе есть один существенный минус: рано или поздно он начинает провоцировать споры и перекладывание ответственности, ведь всегда можно сказать, что «я работаю хорошо, а результата нет из-за того, что плохо работает мой сосед», никак не помогая при этом своим коллегам решить проблему. Требования друг к другу в этом случае носят формальный характер. Я считаю, что такая формализация требований к уровню сервиса между подразделениями может работать, если есть четкое разделение операций или обязанностей. Но когда речь заходит о совместных инициативах или проектах, долгосрочных показателях эффективности, когда не очень ясно на старте, что именно придется делать для достижения результата, лучше обойтись без таких матриц, а учиться общаться и договариваться о том, какой вклад требуется от каждого. Это принесет гораздо больше пользы для общего дела.