QA (quality assurance, тестировщик). Тестирует продукт.

Поле власти. Что-то типа электрического поля, к которому подключаются менеджерские инструменты типа «делегирования». Подробнее про власть разберем в главе 2.

Руководство. Ваш непосредственный руководитель и бизнес-заказчик могут быть разными людьми. С одной стороны, у руководства свои требования и интересы, с другой – у него есть ресурс, который недоступен вам, но полезен проекту. Власть, опыт, переговорные навыки, право закупать оборудование и софт, менять процессы работы и т. д.

Кто для вас главнее: заказчик или руководитель, и что делать, если у них противоречивые требования? Например, заказчик попросил изменить процесс: нарисовать дизайн до аналитики. Можно ли? Да, если согласуете с руководителем. Приоритет отдавайте руководителю. При этом никто не против, чтобы клиент был счастлив.

Еще несколько компонентов digital команды:

Знания и опыт. Экспертиза команды. То, благодаря чему заказчик обратился к вам, а не к конкурентам. Знания и опыт индивидуальны у каждого члена команды.

Регламенты, правила, обычаи, стандарты отрасли. Документы или принципы, по которым организован рабочий процесс в команде. Формализуют знания и опыт команды. Такие регламенты собираются в корпоративные базы знаний и доступны всем участникам, но это не гарантирует 100 % осведомленность или применяемость.

Инструменты и технологии. Компьютеры и программное обеспечение, необходимые для разработки нового софта. Навыки владения такими инструментами принято называть Hard Skills.

График загрузки команды. Чтобы спрогнозировать сроки готовности каждой функции, приходится планировать календарную загрузку каждого члена команды и учитывать зависимости задач. Если же вы работаете в мультипроектной среде – приходится учитывать загрузку команды на других проектах. Тут помогут сетевые графики, теория ограничений и метод освоенного объема из главы 5.

Проект. Это набор артефактов, в основном – файлов:

▶ Код, как правило, в репозитории.

▶ Визуал – макетов, прототипов, гайдлайна и т. д.

▶ Серверная инфраструктура, на которой ведется разработка, тестируется или работает сам проект.

▶ Разноуровневый Доступ и хранение паролей.

▶ Кроме кода и визуала в проекте обязательно есть Данные. Это либо база, либо контент, ради обработки которых проект и затевался.

▶ В развитых проектах код покрывают Тестами и пишут формальные Тест-планы выпуска продукта.

▶ Большинство проектов взаимодействуют с Внешними сервисами. Например, авторизуют пользователей через социальные сети или рассчитывают стоимость доставки товара. Для этого разработчики выполняют интеграцию через API. Подробности в главе 10.

▶ Наконец, в зрелом проекте обязана быть Документация. Ее главная задача – отчуждение знаний о проекте из голов конкретных исполнителей. Документация снижает риски.

1.1.1. Прогулка по картине мира

Итак, мы героически вляпались в задачу «довести сайт до ума». Как бы я действовал (кое-где – чужими руками)?

▶ Поинтересовался, почему расстались с предыдущим разработчиком, на какой ноте, кто это был. Навел бы справки. По возможности переговорил с разработчиком, составил свое мнение.

▶ Получил от клиента предварительный список требований и задач. Рассказал всю процедуру и описал риски. Запланировал время на то, чтобы вникнуть в чужой код. Возможно, его придется полностью удалить, и все написать по новой. Первое время наша скорость будет ниже, чем у предыдущей команды, и у нас будет больше ошибок, потому что мы не знаем всех взаимосвязей. Также обсудил условия, при которых можно попробовать взяться за задачу.

▶ Грубо оценил стоимость проекта (вилочно, от-до), получил подтверждение бюджета у клиента.

▶ Согласовал работу по Time & Material. Работать с чужим проектом по Fixed Price – самоубийство. Выяснил, сколько примерно часов готов выкупать клиент в будущем и какие дальнейшие планы на сотрудничество. Разовый, короткий контракт, отношения на одну ночь меня бы не заинтересовали – в этом случае посоветовал бы закончить проект с предыдущей командой.

▶ Запросил доступы к коду.

▶ Провел код-ревью – процедуру анализа и оценки качества кода.

▶ Изучил текущую документацию. Если документации нет – это тоже показатель.

▶ Принял решение, можно ли работать с текущим кодом или нужно выбросить и все делать с нуля.

▶ Подписал контракт.

▶ Получил предоплату.

▶ Еще раз уточнил требования. Собрал их в бэклог. Отсортировал по приоритетам. Организовал работу спринтами.

☐ Нарисовал прототипы. Сдал клиенту.

☐ Нарисовал дизайн, если задача это предполагает. Также сдал клиенту.

☐ Еще раз проговорил голосом результат с заказчиком, убедился, что мы все одинаково понимаем.

☐ Доформировал требования на уровне задач в тикет-системе с учетом изменений, которые появились в дизайне и прототипе. Обычно это мелочи, но иногда все разворачивается на 180°.

☐ Дал вычитать требования разработчикам.

☐ Проговорил задачи голосом с командой, ответил на вопросы. Получил оценки от команды, например, методом Planning Poker (подробнее в главе 3).

☐ При необходимости провел рисерч. Это нужно для задач, с которыми команда никогда не сталкивалась.

☐ Запланировал разработку в календарном плане.

☐ Написал тест-кейсы или критерии приемки по каждой из задач.

☐ Запрограммировал. Следил за ходом работ, решал «затыки».

☐ По итогам разработки провел код-ревью нового кода.

☐ Протестировал, исправил баги.

☐ Проверил производительность.

☐ Сдал заказчику проект на тестовом сервере, получил и обработал обратную связь. Мелкие недочеты исправил сразу, остальное перенес в будущие спринты.

☐ Провел ретроспективу с командой, посмотрел, что можно улучшить в проекте и процессах работы.

☐ Актуализировал документацию.

☐ Провел деплой (выкладку на боевые сервера).

☐ Обновил контент.

☐ Проверил работу на боевом сервере.

☐ Подписал акты, получил постоплату.

▶ Выяснил, что еще хотел бы клиент, повторил бы цикл. Сам предложил улучшения проекта: по коду, функциям, дизайну, удобству и простоте использования.

▶ Организовал работу по мелко-срочным отвлекающим тикетам (по более дорогой ставке), выполнение которых клиент не готов ждать.

В общем, у менеджера тут много дел. Причем, ценность большинства из них воспринимается клиентом весьма гадательно. И хорошо бы что-то делегировать.

1.1.2. Кривая роста мастерства

Как выглядит кривая роста компетенций и профессионализма руководителя? А это действительно кривая.