Политические кризисы и колебания курса валют на бизнесе отражаются очень сильно. После присоединения Крыма, когда курс валюты подскочил, наши продукты стали для клиентов очень дорогими. А зарубежные программы составляли семьдесят процентов от всего объема продаж. Тогда мы стали искать российские аналоги, расширять ассортимент программ и вводить дополнительные услуги. Именно тогда мы начали записывать первые онлайн-курсы. Но семь лет назад рынок был не готов к онлайн – обучению и видеоуроки у людей вызывали недоумение.

Очередной кризис, связанный с пандемией, нас тоже затронул. Но онлайн-продукты позволили нам продержаться. При всех своих минусах пандемия привнесла в жизнь людей много плюсов: сократила необходимость в живых встречах, стёрла географию – это всё сказалась на рынке очень положительно. Бизнес перешёл в онлайн, и все поняли, насколько это удобно.

Я полагаю, что в целом кризис подталкивает нас к развитию.

Помню, в сложные времена я смотрел на друзей в найме и слегка им завидовал. Но я твёрдо верил, что моё дело выстрелит. Когда поезд едет, то ты либо сидишь в нём, либо смотришь, как он проезжает мимо. Раз уж я сел в этот поезд, то я в нём еду. Пусть он поначалу идёт медленно, где-то стоит, его обгоняют повозки, но я точно убеждён, что он разгонится. Я всегда верил в выбранное направление и в его востребованность.

С детских лет мне было интересно смотреть в будущее и представлять, как оно там всё будет. Полагаю, что для успеха человеку важно быть визионером и представлять, чем можно заниматься спустя пять, десять и двадцать лет.

С уверенностью и любопытством смотрю вперёд и вижу там только перспективы!

КИРА ЛАПИНА

генеральный директор ОАО «Северсталь – ЦЕС»

Воркута

2007

– Кира Александровна, когда подпишете?

Я поднимаю глаза и вижу перед собой метровую пачку документов на рабочем столе.

– Это что?

– Акты сверки. Их всегда главбух подписывала. Вы же главный бухгалтер …

После окончания экономического факультета я мечтала стать главным бухгалтером на крупном предприятии. И вот мне тридцать три года, и я – в своей мечте.

Если честно, то я слабо соответствовала «картинке» главбуха: вместо тётушки в норковой шубе – молодая девушка в пуховике, в подчинении у которой двести пятьдесят сотрудников градообразующего холдинга Воркуты.

Нетривиальное решение поехать в Воркуту из Москвы стало для меня квантовым скачком – и не только с точки зрения карьеры и управленческих задач – оно кардинально поменяло мышление.

Тогда я узнала, что вахтовый метод бывает не только у буровиков-нефтяников. Прошла конкурс, получила «добро» от мужа, оставила двоих детей (сыну на тот момент было десять лет, дочери – два года) и отправилась на край света – реализовать важный для компании проект в непростом режиме: три недели в Воркуте, одна неделя в Москве.

Передо мной стояла ответственная задача – внедрить новую ERP-систему. Воркута была пилотным регионом, где решено было внедрить систему комплексного управления сквозными процессами предприятия, в том числе одним из её модулей заменить привычную бухгалтерскую программу 1С.

В первый рабочий день, увидев гору бумаг на рабочем столе, я поняла, с чем мне придётся столкнуться. Все процессы выполнялись просто огромным количеством людей. Ответственность часто распылялась, размазывалась тонким слоем. Любой процесс принятия решения упирался в согласования двадцати и более человек, в большое количество взаимозависимостей.

Огромный фронт работ по управлению изменениями, круглосуточная работа, люди, которые не понимали, что и как делать, трансформация структур, и во всей этой активности – новая ERP-система.

Только на второй год я поняла, что в этом регионе существует полярный день и полярная ночь. Первый год я работала столько, сколько могла, даже выглянуть за окно не успевала. Более того, в первые дни старта системы мы не уходили домой, ночевали на столах в офисе. Пара часов сна, вместо подушки – стопка бумаг, поутру чашка кофе и «снова в бой».

Ездили по складам, учили кладовщиков. Да, это не моя задача. Ну и что? Ведь людям трудно начинать работать по-новому, поэтому объяснить, научить и всё наладить крайне важно, чтобы замкнуть полный цикл для эффективной работы всей системы.

Что я сделала? Распределила согласования и подписания, делегировала функционал и стала заниматься перестройкой всех процессов.

Самым непростым этапом была оптимизация структуры, которая предусматривала сокращение персонала. Я отдавала себе отчёт в том, что без этого невозможно стартовать в новую жизнь, чтобы вывести компанию в безубыточность. Перед нашей командой стояли задачи радикальной перестройки всех процессов и ликвидации дублирующих структур. Всё это в итоге привело к созданию новой культуры взаимодействия между подразделениями и формированию корпоративной культуры в компании.

Не всем легко далась перестройка. Но спустя время многие приходили с благодарностью. Ведь для большинства этот нелёгкий процесс стал шагом в новую жизнь, сделать который сами они не решались.

И уже тогда я поняла одну важную мысль: иногда пинок под зад – это шаг вперёд.

К моменту завершения проекта в моём подчинении сформировалась поджарая команда из активных и прогрессивных людей, полностью и всецело разделяющих новые принципы работы компании. Людей стало меньше, но они стали более эффективны.

Оптимизация процессов налицо.

В общей сложности я отработала в Воркуте три года: сначала как главный бухгалтер, затем как финансовый директор. На тот момент у меня совершенно не было управленческого опыта. Я занималась налоговой экспертизой и управлением проектами, а навыку управлять людьми училась «в бою». Благо, команда в Воркуте была очень хорошая: молодые, дружные ребята, полные огня и драйва – и это здорово спасало.

Мне пришлось нырнуть в омут управления с головой, а там уже либо пан, либо пропал. Не в моём характере проигрывать, поэтому упорно и уверенно всей командой мы шли к цели.

После успешного внедрения ERP-системы в Воркуте я вернулась в родной Ярославль на должность генерального директора «Северсталь – Центра Единого Сервиса». Наша ярославская команда к тому моменту состояла из шестидесяти человек. Уже к две тысячи двенадцатому году все предприятия группы компаний «Северсталь» стала обслуживать наша слаженная команда финансистов здесь, в Ярославле. И численность её составила как раз около двухсот пятидесяти человек. Напомню, что до централизации и внедрения новой системы такое же количество людей обслуживало один только холдинг в Воркуте (а он составляет всего семь процентов от производства «Северстали»).

Затем мы стали заниматься консалтингом и внедрением системы для крупных холдингов не только на территории России, но и за её пределами: Казахстан, Латвия, Польша, Финляндия, Германия, Африка.

Для себя и своих троих детей я вывела важный принцип: хочешь изменений – начни делать что-то новое. Просто соберись с духом и начни. А дальше всё станет намного проще.

АЛЕКСЕЙ ЛУКЬЯНОВ

генеральный директор ООО «Сибайк»

Мальдивы

2002

– Папа, ты видел, как быстро я плыву? И совсем не устал!

Счастливые глаза, неподдельные эмоции детей, впервые ощутивших лёгкость плавания – это доставляет истинное удовольствие и убеждает меня в том, что мы на верном пути.