Сложные проблемы проявляются в трех основных случаях. Первый: слабая стратегия и неэффективная бизнес-модель накапливают негативный потенциал, который по совокупности причин приводит к резкому сокращению денежного потока и потере капитала. Второй: изменение условий ведения бизнеса в силу внешних причин – изменение валютных курсов, рост неуправляемых издержек, ограничения из-за пандемии и т. д. Третий – решения владельца по развитию бизнеса (выход на новые рынки, изменение продуктового портфеля, реорганизация компании).

К примеру, в компании разрабатывается стратегия выхода на новый территориальный рынок. Необходимо решить целый комплекс проблем: построить системы дистрибуции; расширить производственные возможности; сформировать маркетинговую составляющую с учетом возможных противодействий конкурентов; подобрать персонал; найти финансовые ресурсы. Причем все проблемы связаны между собой, требуется целостная система решений в разрезе различных функций и уровней управления. Соответственно, в результате должны появиться полноценные просчитанные проекты.

Для решения проблем подобного типа требуется подбор специальных инструментов стратегического и финансового анализа, с помощью которых прорабатываются модели и сценарии стратегического поведения. Собственник должен непосредственно участвовать в этой работе для обеспечения объективности оценки информации и разработки решений, максимально эффективных с точки зрения рентабельности капитала и рыночной стоимости компании.

Пример

Хаотичные проблемы

Признак: вероятность появления невысокая и в текущем режиме не просматривается. Проявляются внезапно и требуют немедленной реакции. Определение источников и зон возникновения проводится методом стресс-тестов.

Проблемы проявляются в формате «пожара»: обвал курса национальной валюты; введение санкций; резкое удорожание закупок; приход внешних проверок; изменение налогового законодательства; уход ключевого сотрудника. Для российского бизнеса внезапно возникающие различного рода неприятности являются естественным фоном существования бизнеса. Проблемы могут сформироваться в зоне, где их вообще не ожидаешь, и всё предугадать в любом случае невозможно (пандемия).

Но вполне можно выявить слабые зоны бизнеса (с точки зрения возникновения рисков критичного уровня) и заранее подстраховаться. Выявляется методами стресс-тестов. Что будет, если: выйдет из строя теплосеть или электроподстанция; объем реализации упадет в два раза; увеличится налог на недвижимость; программный продукт окажется без поддержки. Всегда помним: огнетушитель должен находиться в зоне возможного возгорания!

Пример

Если анализ показывает, что предполагаемые последствия воздействия неблагоприятного фактора не могут быть устранены в операционном режиме и являются критичными для бизнеса, то они переводятся в разряд стратегических рисков и требуют разработки специальных мер страхования.

Особенность проблем данного рода – отсутствие времени для разработки и организации исполнения решения – всё должно быть продумано заранее.

Многослойные проблемы

Признак: наличие ярко выраженного конфликта интересов, как правило, корпоративного уровня. Конфликт постоянно порождает проблемы различных уровней и типов. Стандартных инструментов решения нет.

Обычно проявляются в виде конфликта интересов на уровне владельцев бизнеса по поводу выхода одного из участников, направлений и объема инвестиций, распределения прибыли. Нередко источником конфликтных ситуаций являются факторы внешней среды бизнеса (решения органов власти, действия конкурентов). На фазе сжатия спроса и консолидации рынков вероятность подобных конфликтов резко возрастает.

Логика разработки решений в условиях конфликта напоминает действия шахматиста – надо не только просчитывать логику своих действий, но и учитывать возможные ходы противника. Как и в шахматах, при сильной позиции надо стремиться к упрощениям и разменам фигур, чтобы контролировать ситуацию и максимально быстро реализовать преимущество. Если позиция слабая, следует избегать прямого противостояния, затягивать процесс, провоцируя противника на ошибку.

Управлять бизнесом в условиях конфликта особенно сложно, требуется учитывать личностные факторы, уметь работать на опережение.

Пример

Проблемы в бизнесе могут развиваться примерно по такому же сценарию как заболевание. Если оперативно не заниматься лечением легкой простуды, можно получить пневмонию.

Базовый алгоритм анализа проблем в бизнесе выглядит следующим образом: вначале у владельца бизнеса вызывает беспокойство какой-то конкретный факт, или просто новая информация провоцирует ощущение возможных будущих неприятностей, либо, наоборот, перспективных возможностей, которые не хотелось бы упускать. Далее необходимо произвести ряд действий в соответствии с алгоритмом выхода на решения.

Рис. 2. Алгоритм разработки решения

Первый шаг работы по данному алгоритму – определить сам факт наличия проблемы. Один из характерных признаков наличия серьезных сбоев в бизнесе, к примеру, падение денежного потока. Далее, выявленный фактор должен быть привязан к зоне его возникновения – внешняя или внутренняя среда бизнеса, конкретная область. И уже на этом этапе следует примерно сформулировать проблему в виде первичной версии. К примеру, денежный поток упал из-за роста неуправляемых издержек в контуре закупок ключевых ресурсов. Далее проблему надо привязать к конкретному уровню управления (в данном случае – стратегический) и зафиксировать зону персональной ответственности за ее анализ и разработку решения.

Следующий шаг определить тип проблемы (в данном случае неординарная) и подобрать инструменты анализа. На основе полученных данных выявляется источник проблемы. К примеру, это может быть слабая рыночная позиция по отношению к поставщику ключевых ресурсов. То есть, проблема проявилась в зоне тактики в виде роста затрат, а ее источник находится уже на уровне корпоративном и требует решений со стороны владельцев бизнеса.

Точное определение источника проблемы позволяет превратить ее в конкретную задачу поиска решений. Если источником проблемы является слабость рыночной позиции по отношению к поставщику, то появляется задача поиска усиления позиции. Далее организуется разработка вариантов конкретных решений (поиск альтернативного поставщика, ужесточение норм расхода, замена компонентов поставок на основе новых технологических решений и т. д.).

Для выбора конкретного решения из нескольких вариантов необходимо установить критерии. В рассматриваемом случае критерием может быть скорость реализации решения. Далее решение фиксируется соответствующим документом и планируется организация его исполнения.

Алгоритмы разработки решений по уровням управления существенно различаются. Выход на решения тактического и операционного уровней, как правило, жестко структурирован.

Рис. 3. Алгоритм решения проблем операционного и тактического уровней

Учетные системы дают четкий сигнал о наличии проблемы и месте ее возникновения. К примеру: перестало работать оборудование; поступили рекламации от клиента; произошел сбой в поставках. Зоны персональной ответственности зафиксированы в соответствующих положениях и распорядительных документах, способ решения зафиксирован в регламентах. Руководители соответствующих уровней знают, что они должны сделать в конкретных случаях. Так, по крайней мере, должно быть, если в компании наведен порядок в операционном и тактическом контурах управления.