Рис. 1. Структурирование проблем по уровням управления

В публичных компаниях контур корпоративного управления отрегулирован в рамках правового поля и поддерживается соответствующими процедурами на уровне собраний акционеров и советов директоров.

Совсем иная картина в среднем бизнесе. Корпоративные проблемы привлекают внимание владельцев в основном на фазе появления конфликтов, которые решаются зачастую неформальными методами.

Сложность поиска эффективных решений усугубляется тем обстоятельством, что на уровне среднего бизнеса корпоративный контур слабо структурирован и не поддерживается системами планирования и контроля. Между тем цена вопроса крайне высока, корпоративный конфликт может погубить вполне здоровый, с точки зрения стратегии и организации, бизнес.

Стратегический уровень

К уровню стратегии относятся проблемы выбора рынков, продуктов и способа создания потребительской ценности. Данный выбор определяет характер конкурентной среды и место в цепочке создания ценности. Стратегический выбор формирует требования к модели организации бизнеса в контурах продаж, производства и закупок, определяет потребности в ресурсах и компетенциях.

В публичных компаниях контур стратегического управления, как правило, структурирован и поддерживается соответствующими процедурами на уровне совета директоров компании.

Разработка стратегических решений в компаниях среднего бизнеса носит спонтанный характер и специальными процедурами не поддерживается. Обычно это совещания в узком кругу доверенных лиц, значительно реже – стратегические сессии. Большинство предпринимателей принимают решения, опираясь на личный опыт и интуицию.

Тактический уровень

На уровне тактики стратегические цели проявляются в виде системы решений в рамках функциональных служб и структурных подразделений компании. Тем самым долгосрочные задачи трансформируются на уровень конкретных бизнес-планов и задач для высшего и среднего менеджмента.

Ошибки в стратегии неминуемо проявятся на тактическом уровне. С другой стороны, ошибки на уровне тактики ведут как минимум к потере ресурсов и могут сорвать исполнение стратегических решений.

Операционный уровень

Операционный уровень управления определяется конкретной технологией производства продуктов или оказания услуг, а также соответствующим типом производственной системы. Правила организации работы зафиксированы в соответствующих регламентах, технологических картах и положениях. В стабильных условиях операционный уровень не должен требовать регулярного управленческого воздействия, достаточно стандартных процедур контроля для предотвращения отклонений от плановых показателей и требований технологий.

Но это в идеале. На практике картина далеко не столь радужная во многих бизнесах технологические процессы построены не оптимально, устарели или вообще управляются в ручном режиме. Уровень компетенций персонала зачастую недостаточен, да и в целом на рынке труда сегодня ощущается жесткий дефицит профессиональных кадров. Вследствие отсутствия продуманных тактических планов и полноценных регламентов, операционный уровень в российских компаниях требует постоянной поддержки со стороны не только среднего менеджмента, но и топ-менеджеров.

Вспоминаю удивление моего партнера по международным образовательным проектам из Швеции по поводу структуризации контуров управления в российских компаниях. «У вас все занимаются не своим делом. Владельцы компании и высший менеджмент вместо решения проблем корпоративного и стратегического уровня постоянно спускаются на уровень тактики, а средний менеджмент полностью погружен в текущие операции, исправляя ошибки линейного персонала».

Отсутствие четкой структуризации уровней управления размывает зоны ответственности менеджеров. В этом случае основная нагрузка по разработке, принятию и организации исполнения решений ложится на владельца бизнеса.

Вторым элементом в системе координат является определение типа проблемы для подбора методов разработки решений. Их пять: простые, неординарные, сложные, хаотичные, многослойные.

Простые и неординарные проблемы относятся к прошлому и настоящему, их источники выявляются соответствующими учетными системами и специалистами.

Сложные, хаотичные и многослойные проблемы возникают в горизонте стратегического планирования, источник их появления еще где-то впереди. Управленческий учет их выявить не может – он работает с прошлой информацией в лучшем случае в online режиме. Разработка решений требует специального инструментария.

Простые проблемы

Признак: источники и зоны возникновения точно и быстро выявляются стандартными учетными системами.

Простота проблемы определяется тем обстоятельством, что базовый фактор появления проблемы один, он вполне понятен, и существуют готовые алгоритмы ее решения.

К примеру, в бюджете компании не хватает денег на оплату поставок, по причине просроченной дебиторской задолженности. Вначале проводятся переговоры с клиентом по вопросу срочного погашения дебиторской задолженности (оптимальное решение). Следующий шаг – переговоры с поставщиком на предмет отсрочки платежа. Третий – переброска средств из других статей бюджета или поиск внешних заимствований.

Если принято решение искать внешние заимствования (других вариантов не осталось), то определяются возможные источники заемных средств. То есть поиск оптимального варианта ведется через построение так называемого дерева решений и фиксируется в соответствующем регламенте.

Простые проблемы могут проявляться на разных уровнях управления, и тот факт, что они легко диагностируются, далеко не означает, что решение принять несложно. В случае, если просроченная задолженность превращается в безнадежную, к тому же значительного масштаба, проблема может перейти на стратегический уровень (риск провала крупного проекта) или даже корпоративный (критичные потери для капитала владельца).

Пример

Неординарные проблемы

Признак: выявляются стандартными учетными системами, но определение источников и зон возникновения требуют специального анализа и экспертизы.

Неординарность проблемы определяется тем, что базовый источник ее появления изначально неясен. В случае с автомобилем – двигатель не заводится. Транслируя на бизнес, рассмотрим пример существенного снижения операционного денежного потока. Решения на уровне здравого смысла (упала выручка – будем сокращать затраты или снижать цены для сохранения объемов) могут привести к обратному ожиданиям результату. Существенные статьи затрат (закупки, фонд оплаты труда), как правило, имеют серьезные ограничения по возможностям сокращения и связаны с изменением операционных процессов. Снижение цен может привести к резкому снижению маржинальности.

Поэтому прежде всего необходимо провести специальный анализ по выявлению факторов, критично влияющих на денежный поток, и затем на основании точного понимания источников и зон возникновения проблем разрабатывать соответствующие решения.

Существующие учетные системы в компаниях, как правило, точной картины не представят – источники проблем зачастую находятся во внешней среде бизнеса, к тому же в компании может не быть специальных компетенций для решения подобных задач.

Пример

Сложные проблемы

Признак: просматривается не одна, а комплекс проблем. Стандартными учетными системами выявляются лишь косвенные индикаторы. Определение источников и зон возникновения требуют применения комплекса аналитических инструментов.