Я улыбаюсь, но не из-за количества чисел, а потому, что каждое число представляет человека. Возможно, я не знаю всех их имен, но каждый человек, которого обучали люди в моих организациях, живет лучшей жизнью, потому что другой лидер помог ему или ей развить потенциал. А еще – каждый из них находится сейчас в выигрышном положении, потому что обладает возможностью улучшить жизнь окружающих и изменить ситуацию к лучшему.

В возрасте двадцати пяти лет я обнаружил, что все зависит от лидерства. Я искренне верил в эту истину, и это подтолкнуло меня к развитию себя как лидера. Сегодня моя убежденность стала еще сильнее; она побуждает меня развивать других лидеров. Я считаю эту задачу достойной моих лучших усилий: она добавляет величайшую ценность другим и доставляет мне огромную радость. Развитие лидеров – это единственная деятельность, которая объединяет время, влияние, энергию, видение, культуру, финансы и миссию лидера.

Когда я осознал важность лидерства, то сразу начал свое преднамеренное развитие в этом качестве. Вначале мне казалось, что в какой-то момент я обязательно стану экспертом по лидерству. Мне было интересно, сколько времени это займет. Сколько дней или лет мне потребуется, чтобы добраться до финиша? Я буду там через пять лет? Десять? Конечно, через пятнадцать лет я уж точно рассчитывал знать то, что нужно знать. Ну разве может это занять столько времени, верно? Сегодня, когда мне чуть за семьдесят, у меня наконец-то есть ответ. Нет никакой финишной черты! Чем больше я знаю о лидерстве, тем больше понимаю, сколько еще не знаю. Сейчас я жажду узнать о лидерстве больше, чем когда-либо.

Гейл Биб, президент Вестмонтского колледжа, углубленно изучал развитие лидерских качеств. В своей книге «The Shaping of an Effective Leader»[2] он писал: «Понимание лидерства приходит к нам не сразу. Для этого требуется время. В нашей культуре, ориентированной на мгновение, мы часто хотим сократить время на размышление, осознание и действия, которые отмечают наше прогрессивное развитие в качестве лидеров. Понимание того, как развиваются лидеры и почему они важны, требует рассудительности, мудрости и проницательности».

Это также требует времени. Если развитие себя как лидера – это процесс длиной в целую жизнь, можно также ожидать, что развитие лидерских качеств в других будет непрерывным процессом, который никогда не закончится. Достигнуть финала не получится ни у отдельных людей, ни у целых организаций, которые развивают в своих стенах многочисленных лидеров. За все годы, что я помогал компаниям находить, воспитывать и развивать лидеров – а я помогал больше раз, чем могу сосчитать, – ни разу ни один представитель не сказал: «Все, больше не нужно нам помогать. У нас слишком много хороших лидеров». Нехватка лидеров существует всегда.

Это верно для каждой организации. Все мои компании и некоммерческие организации сосредоточены на развитии лидерства, и в течение уже нескольких лет меня называют экспертом по лидерству. Но что нужно всем моим организациям? Больше хороших лидеров! У организаций есть культура лидерства, видение лидерства и программа наставничества для лидеров, но нам все еще нужно больше и лучше. Почему? Потому что все начинается и заканчивается с уровня развития лидерства. Когда организация перестает взращивать лидеров, она перестает расти.

Недавно я посетил виноградник в долине Напа с друзьями, и владелец виноградника в третьем поколении указал на каменную стену. Он объяснил, что его дед, основатель, начал строить эту стену. Позже к нему присоединился его сын, а спустя какое-то время и внук, нынешний владелец. Слушая, как он говорит и показывает нам разные участки стены, я чувствовал его гордость за отца и деда и уважение к ним. В воздухе витала приверженность традициям и общему видению, которые передавались из поколения в поколение. Было сильное чувство принадлежности наследию, которое нельзя торопить.

Если вы хотите воплотить в жизнь смелое видение или сделать что-то великое, то должны отказаться от любых установок касательно лидерства. Этот процесс не может быть выполнен мгновенно. Он медленный, как томление пищи. Все стоящее требует времени. Вы должны отказаться от попыток пересечь финишную черту и вместо этого найти собственную внутреннюю линию исполнения. Ее вы можете пересекать каждый день, как только примете как есть скорость развития лидеров.

Во время проведения конференций по лидерству меня часто спрашивают о том, как улучшить и развить организацию. Ответ прост: растет лидер – растет и организация. Компания не будет развиваться, пока внутри ее не сформируются лидеры.

Я часто поражаюсь количеству денег и энергии, которые организации тратят на деятельность, которая в дальнейшем не приведет к росту. Они вкладывают деньги в маркетинг, но не обучают своих сотрудников тому, как обращаться с клиентами, когда те появляются. Вы можете говорить, что клиенты – это ваш приоритет, однако они знают разницу между хорошим обслуживанием и пустыми обещаниями. Блестящая реклама и броские лозунги никогда не смогут затмить некомпетентное руководство.

Эти же компании иногда начинают реорганизовываться, надеясь, что перетасовка людей или переименование отделов приведет к росту. Это тоже не работает. Сила любой организации напрямую зависит от силы ее лидеров. Слабые лидеры равны слабым организациям. Сильные лидеры равны сильным организациям. Все решает сильное руководство.

Если вы хотите расти или укреплять свою организацию или отдел, начните с развития самых близких вам людей, потому что они будут определять уровень успеха, которого достигнет ваша команда. Первый закон лидерства, о котором я писал в книге «21 неопровержимый закон лидерства»[3], называется Законом крышки. В нем говорится, что способность к лидерству определяет уровень эффективности человека. Другими словами, то, насколько хорошо вы руководите, определяет, насколько большие успехи вас ждут в жизни. Это верно не только для отдельного человека, но и для группы. От того, насколько хорошо они руководят, будет зависеть успех организации. Группа среднестатистических лидеров не может построить компанию выше среднего уровня. Потенциальные лидеры в вашей команде являются либо активом, либо пассивом. Как сказал эксперт по менеджменту Питер Друкер, «Ни один руководитель никогда не страдал из-за того, что его подчиненные были сильными и эффективными».

Люди слишком часто переоценивают свою мечту и при этом недооценивают команду. Они думают, что если я в это поверю, то смогу этого достичь. Но это просто ложь. Чтобы чего-то достичь, одной веры недостаточно. Для этого нужно нечто большее. Именно ваша команда будет определять реальность вашей мечты. Большая мечта с плохой командой – это самый настоящий кошмар.

В последнее десятилетие люди начали осознавать важность культуры в своих организациях. Культура влияет на каждый аспект функционирования компании. Негативная культура создает ужасную среду. Это как огонь, который распространяется, разрушая все на своем пути.

Когда я стал руководителем организации, которая перестала расти и не обладала культурой лидерства, одной из первых вещей, которым я научил своих лидеров, был урок «двух ведер». Когда в организации возникают проблемы, они подобны искрам и пожарам. Лидеры часто являются первыми людьми, которые появляются на сцене, и когда они это делают, у них всегда есть два ведра в руках. В одном находится вода, а в другом – бензин. Таким образом, искра, с которой сталкивается компания, либо превратится в бушующий огонь, потому что лидеры будут лить на нее бензин, либо быстро погаснет, так как на нее выльют воду. Я хотел научить их пользоваться водой, а не бензином.