Также в самом начале работы проекта постоянно возникают нюансы, которые не были учтены в период подготовки. Поэтому предпринимателю важно быть в курсе всех событий и иметь возможность вносить корректировки в режиме реального времени. Даже если вы наняли опытного управляющего, дополнительный контроль на старте просто необходим.

Более того, на этапе запуска у предпринимателей часто разлетаются вдребезги розовые очки, которые были надеты на них на этапе подготовки. В действительности все может оказаться не так радужно, как в бизнес-плане. Я, например, когда только открыл двери офиса, столкнулся с тем, что одобрять клиентов оказалось не так легко, как рассказывали на обучении. Да и вообще, некоторые бизнес-процессы франшизы, которые работали в других регионах, мне не подошли. Оказалось, что работа в банке и работа кредитного брокера совсем не одно и то же. В итоге мне пришлось экстренно корректировать модель ведения бизнеса и адаптировать ее под свою ситуацию.

Поэтому, если что-то не работает, не нужно надеяться на чудо. Гораздо эффективнее принять своевременные решения и скорректировать запланированные действия.

Иногда в период запуска нагрузка на персонал может быть невысокой, так как бизнес только начинает работать, и клиенты о нем еще не знают. Появляется масса свободного времени, которое нужно как-то использовать. Ни в коем случае нельзя допускать, чтобы персонал часами просто так бездельничал. Сразу создавайте рабочую атмосферу, в которой каждый занят делом. Если сотрудники привыкнут к расслабленному состоянию, то исправить это в дальнейшем будет крайне сложно. Поэтому сделайте так, чтобы все рабочее время было занято работой.

Как вариант, свободные промежутки можно использовать для дополнительного обучения и мотивации персонала. Например, прорабатывайте с ними бизнес-процессы, выступая в роли самых разных клиентов или разбирая действия в нестандартных ситуациях. Для работников это будет дополнительная возможность потренироваться, а для вас – проверить уровень их знаний и подготовки.

Еще можно дать задания досконально изучить успешных конкурентов и придумать идеи по улучшению вашего проекта. При этом действовать нужно разумно! Любое задание, которое вы даете персоналу, должно иметь смысл и не противоречить прямым должностным обязанностям.

Новый бизнес далеко не всегда сразу начинает стабильно работать и приносить прибыль. Как правило, чтобы новое предприятие окрепло и встало на ноги, требуется время и деньги. Именно поэтому после запуска достаточно часто наступает период сохранения, или «спасения», бизнеса. По сути, в этот период решается судьба проекта: или предприниматель найдет решение вновь возникших задач, или просто уйдет с рынка.

Таким образом, если в первые два-три месяца после запуска бизнеса у вас дела идут не так хорошо, как вы планировали, это нормально. Самое главное в этот период – сохранять спокойствие и подходить к решению задач максимально хладнокровно. Люди, которые поддаются панике, часто ошибаются и легко могут загубить даже очень перспективную идею. Поэтому, когда что-то идет не так, сначала нужно понять причины, затем хорошо все обдумать и только после этого принимать решения.

Если оказались в ситуации, в которой совсем не знаете, как поступить, можно привлечь эксперта, аудитора или хотя бы попросить совета у более опытного и успешного бизнесмена. Вряд ли ваша ситуация уникальна. Наверняка с ней уже кто-то сталкивался и сможет предложить эффективные решения. Книги, форумы, чаты предпринимателей и другие источники информации также могут быть полезны.

Еще на этапе сохранения нужно грамотно оптимизировать издержки. Вполне может оказаться, что будет целесообразно на первое время сократить штат сотрудников, распределив часть функций между оставшимися, а какие-то действия выполнять самостоятельно. Также рекламу, направленную на развитие, иногда лучше заменить мероприятиями по привлечению быстрых сделок для увеличения текущей выручки.

Кроме просчетов в бизнес-плане, завышенных ожиданий и прочих объективных факторов, время от времени происходят действительно непредсказуемые ситуации. К таким явлениям я отношу глобальные рецессии, вирусы, спецоперации и прочие неуправляемые катаклизмы. При наступлении подобных событий любая компания может оказаться на стадии сохранения. Подробно о том, как действовать в кризисных ситуациях, мы поговорим в третьей части книги. В этой главе я хочу обратить ваше внимание на то, что период, когда бизнес нужно будет спасать, может наступить в любой момент и по самым разным причинам. Задача управленца – без паники проанализировать ситуацию и быстро найти эффективные решения.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.