Непосредственный процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом:

• на первом этапе фирма:

• проводит исследование внешней и внутренней среды;

• определяет главные компоненты внутренней среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для фирмы;

• проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах;

• оценивает реальное положение фирмы;

• составляет прогнозы будущего состояния среды;

• на втором этапе фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: образ фирмы в будущем (видение), миссию, комплекс общих целей. Иногда этап формирования целей предшествует анализу среды;

• третий этап. Проводится стратегический анализ: сравниваются цели фирмы (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяется разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии;

• четвертый этап. Производится выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка;

• пятый этап. Подготавливается окончательный вариант стратегического плана деятельности фирмы;

• шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы;

• седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования разрабатываются годичные планы и проекты;

• восьмой и девятый этапы. Не являются стадиями непосредственного процесса планирования. Тем не менее, они определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

• что фирме удалось сделать, реализуя свои планы;

• каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

В целом процесс непосредственного планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов, их реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью.

Результатом процесса планирования выступает система планов. План включает в себя основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план – это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждое подразделение фирмы должно играть в процессе достижения ее целей. Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы:

• стратегический план фирмы, по-другому называемый "генеральным планом" (часто составляется на 5 лет вперед) и общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана;

• стратегические планы отдельных подразделений, входящих в состав фирмы;

• оперативные планы организации.

Стратегический план включает в себя:

• видение и миссию;

• общие цели, определяющие место организации в будущем;

• выбранные стратегии действий;

• политику фирмы;

• глобальные программы организации.

Стратегический план – ориентир для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей

деятельности, называемые "задачами". Кроме того, стратегический план выступает ограничителем для планов более низких уровней, поскольку фиксирует объем ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования. Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные:

• наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные

планы обычно готовят фирмы крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом. План развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в

себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы. План развития должен определять пути выхода на новые позиции. План развития для отдельной

деловой единицы оформляется в виде бизнес-плана; средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание существующих позиций на рынке и предупреждение своего банкротства. Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план. Он включает в себя рекомендации по избавлению от ненужных организации элементов, то есть таких, которые создают

препятствия на пути ее развития. Это могут быть конкретные виды убыточных и низкорентабельных товаров и услуг, не эффективно работающая собственность, отдельные организационные единицы. Для организации характерна разработка программ и проектов:

программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни организации. Это могут быть программы по совершенствованию технологии, налаживанию контроля качества,

автоматизированного учета движения запасов и другие; проекты отличаются от программ тем, что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации,

они имеют утвержденный бюджет расходов, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким уровнем конкретной проработки.

Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы. Кроме указанных видов плановых документов организация должна составить вспомогательные планы, которые необходимы для лучшей организации планирования на предприятиях: план организации планирования, план действий при непредвиденных

обстоятельствах, программа обратной связи, программа оценки планов.

1. Анализ среды предприятия – это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.

Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности фирмы:

• с точки зрения стратегического планирования – улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на фирму и ее будущее;

• с точки зрения политики фирмы – помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление (имидж);

• с точки зрения текущей деятельности – обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения плановых заданий.

2. Процесс анализа среды предприятия, фирмы начинается с определения основных элементов внутреннего и внешнего пространства фирмы. После этого фирма выделяет те из них, которые являются для нее наиболее важными: их называют "критическими точками". Затем фирма собирает необходимую информацию о критических точках. Среду любой организации можно определить как совокупность трех сфер: 1) внутренней среды, 2) рабочей среды, 3) общей среды. Внутренняя среда предприятия, фирмы включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его внутренних возможностях. Два других пространства составляют внешнюю среду предприятия:

• рабочая среда – это среда непосредственных контактов с предприятием. Она включает тех участников рынка, с которыми у предприятия есть прямые отношения, или которые оказывают

на него прямое воздействие. К таким участникам относятся: поставщики необходимых экономических ресурсов (сырья, финансового капитала, производительного капитала);

• отдельно выделяют поставщиков труда – наемных работников;

• клиенты – потребители продукции предприятия; посредники – финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры. К элементам рабочей среды относят также конкурирующие и так называемые "контактные аудитории" – средства массовой информации, общества потребителей и т.п., которые оказывают существенное влияние на формирование благоприятного или неблагоприятного облика фирмы. Рабочую среду еще называют "микросредой фирмы";