Среди присутствовавших был и Маниндер Соуни. Он должен был сделать две презентации: сначала обрисовать подход к борьбе с оттоком клиентов, а затем представить единый взгляд на продажи, маркетинг, продукцию, финансы и другие категории информации. Маниндер был на этом совещании самым младшим, но всегда смотрел на бизнес широко и славился умением превратить большие запутанные проблемы в легкие для понимания. Он часто бросался к доске с маркером и показывал суть проблемы, с которой не могли справиться часами.

Сейчас руководители обсуждали различные подходы к удержанию клиентов и пожизненной ценности. Кто-то хотел больше «приборных панелей», чтобы отслеживать многочисленные элементы бизнеса, другие предлагали «заплатки», чтобы сразу добиться улучшений, но общее решение ускользало. Более того, не было даже единого мнения, в чем, собственно, заключается проблема. Все понимали, однако, что действовать надо без промедления.

Пришло время первой презентации Маниндера об оценке оттока клиентов. Он изложил текущую структуру данных и очертил совсем другой подход, который, как ему казалось, поможет компании лучше измерить и проанализировать эти процессы. Руководители начали задавать подробные вопросы об обосновании, стратегии и потенциальных последствиях такого предложения. Маниндер был спокоен. Он объяснял, что дополнительные параметры сами по себе не решают проблему, а выводы на основе обособленных данных могут привести к плохим ответам. Уже к послеобеденному перерыву ему была назначена более крупная задача: по поручению генерального директора он возглавил не только управление клиентскими данными, но и стратегию по удержанию клиентов.

После перерыва Маниндер начал вторую презентацию, в которой говорилось о полном наборе структур данных для продаж и маркетинга. Уже через несколько минут он понял, что информация, которую он излагает, не попадает в цель: благодаря присутствию на этом совещании он стал отчетливее осознавать, как генеральный директор видит операционную модель. Маниндер сделал ту презентацию, о которой его просили (технический брифинг о конкретных процессах), но руководителю компании в данный момент нужно было совсем не это. Поэтому Маниндер остановился и попросил дать ему две недели, чтобы составить план решения проблем, которые стоят перед генеральным директором.

Прервать презентацию и предложить возглавить работу над большой проблемой – смелый шаг. Присутствующим на совещании руководителям, отвечавшим за отдельные элементы решения, такое поведение могло бы показаться сомнительным, но Маниндер заручился доверием коллег и к тому же был лидером того типа, за которым люди сами любят идти. По мнению тех, кто с ним работает, он лишен эгоизма, не занимается политиканством и не держит обид. У него даже есть футболка с надписью, которая хорошо выражает эту психологию: «Пусть по карьерной лестнице лезет кто-нибудь другой».

Две недели спустя Маниндер представил новый подход, объединявший вклад различных заинтересованных сторон по всей компании. Когда один руководитель спросил, кто же возглавит это мощное начинание, Шантану и все остальные уже знали ответ. Межотраслевой проект был поручен Маниндеру: он должен был построить операционную модель цифрового бизнеса на основе данных.

Через полгода система заработала и коренным образом изменила управление деятельностью Adobe. Новый подход стал возможен благодаря совокупному вкладу множества коллективов по всей компании и, как считается, приносит сотни миллионов долларов выручки. Маниндера после этого назначили руководить цифровыми медиапродуктами в обеих Америках (это одна из крупнейших сфер деятельности Adobe с многомиллиардной ежегодной прибылью).

Что позволило ему вырасти от управления отчетностью до руководства крупнейшим бизнесом Adobe?

Он увидел реальную задачу, которую надо выполнить, и с готовностью вызвался за нее взяться. Он увидел в трудностях шанс. Для ценных сотрудников проблемы становятся возможностью служить людям, искать решения, оказывать воздействие.

Ценные сотрудники обращаются к неписаным правилам

Одним из важнейших результатов нашего исследования стало осознание, что ценные сотрудники, видимо, лучше других понимают неписаные правила, как надо себя вести на данной должности и в данной организации, а затем подстраиваются к нуждам компании и определяют, что важно для их коллег. Они осознают, какие потребности следует удовлетворить, и выбирают для этого правильный способ.

Эти правила негласные не потому, что руководство пытается их скрыть или никто не позаботился их опубликовать. Менеджеры нередко сами не смогли бы их сформулировать: они находятся глубже осознанного понимания. Большинство управленцев, с которыми мы беседовали, признавались, что разговор дал много информации им самим. Отвечая на наши вопросы, они впервые замечали тонкие различия между ценными сотрудниками и другими членами коллектива, а также между поведением, которое создает ценность, и поведением, которое вызывает трения. Многие руководители увидели, что никогда не делятся этой важнейшей информацией со своей командой, и поклялись это исправить. Смысл в том, что правила негласные для всех, кроме людей, которые потрудились их проанализировать.

Так что же больше всего ценят лидеры организаций? Менеджеры хотят, чтобы подчиненные облегчали им работу: помогали руководить и по возможности проявляли самостоятельность. Им нужны те, кто думает за себя и сам берется решать проблемы. Подчинение важно для них меньше, чем следует из бизнес-литературы, а сотрудничество – больше, чем иногда говорится в официальных корпоративных заявлениях о ценностях. В реальности менеджеры хотят, чтобы люди помогали им находить решения, и поощряют командную работу.

Когда ценные сотрудники разбираются в этих невидимых правилах и узнают, что ценят заинтересованные лица, они начинают завоевывать доверие. Лидеры с радостью их в этом поддерживают, позволяя усилить потенциал воздействия. Посмотрите, как менеджеры ниже описывают своих ценных сотрудников.

Менеджер Linkedln по продажам Скотт Фарачи об Аманде Рост, специалисте по работе с клиентами, которая недавно легко и с блеском провела важное совещание по продажам:

Роберто Куплич, менеджер по развитию в SAP Brazil, о Паулу Бюттенбендере, очень уважаемом архитекторе программного обеспечения:

Джулия Анас, старший менеджер по человеческим ресурсам, о деловом партнере Джонатоне Модике:

Сравните это с реакцией менеджера из другой компании: когда ему нужно провести совещание с сотрудником, который «не улавливает, в чем дело», он «чувствует себя как смайлик со сжатыми зубами».

Собранные нами идеи о том, что ценят руководители, разбросаны по всей этой книге (еще можно взглянуть на полный список в приложении A – «Как заручиться доверием руководства»). Используйте их, чтобы сформировать доверие и идти в одном направлении с заинтересованными сторонами, потому что понимание того, что считается важным в вашей организации и чем дорожат ее лидеры, даст вам стратегию достижения успеха. Более того, если менеджер делится своим «сборником правил», на более высоком уровне начинает играть вся команда.

То, что большинство влиятельных профессионалов понимают невидимые правила, не удивляет. Гораздо тревожнее, что очень многие способные люди постоянно промахиваются. Несмотря на ум, талант и трудолюбие, они, видимо, неправильно воспринимают ценности своих руководителей и упускают подтекст рабочих норм. Обычные сотрудники нередко дают солидный результат, но он остается незамеченным или никуда не ведет, как будто они перед выполнением задачи забыли прочитать, по каким параметрам их будут оценивать. Прежде чем отрабатывать танец, надо свериться с критериями жюри.