Увидев в опасности возможность придумать что-то новое, команда изменила траекторию развития. Попутно они, сами того не подозревая, создали модель персонализированного обучения, которую начали копировать по всему округу. Сегодня школа работает и процветает уже с новым руководством. Угроза закрытия миновала, но настрой на поиск возможностей не исчез. Преемник Джетро рассказывает: «Когда разразилась пандемия COVID-19, учителя не растерялись. Фундамент уже был заложен, и они быстро выработали новые установки. COVID-19 и удаленное обучение стали всего лишь очередными препятствиями, с которыми надо справиться».

Ценные сотрудники видят повседневные изменения сквозь призму возможностей, в то время как остальные смотрят сквозь призму угрозы. Это основополагающая особенность ценных сотрудников.

Ценные сотрудники по-другому реагируют на неопределенность

Поскольку ценные сотрудники видят в неопределенности и неоднозначности возможность увеличить отдачу, они реагируют на эти факторы совершенно иным образом. Пока другие замирают, они берут хаос в свои руки. Это похоже на Американский континентальный водораздел, череду горных вершин вдоль Скалистых гор до Анд, которая отделяет бассейны двух континентов: к западу от него реки впадают в Тихий океан, к востоку – в Атлантический. Аналогичным образом по одну сторону этих взглядов поведение склоняется к заурядному вкладу, а по другую движется в сторону превосходного вклада и большого воздействия.

Ниже перечислены пять обнаруженных нами подходов, которые отличают ценных сотрудников от их коллег. Каждый из этих подходов включает ряд линий поведения, которые основаны на убеждении, что среди неопределенностей и трудностей можно найти возможность.

1. Делать именно то, что нужно. Столкнувшись с запутанными проблемами, ценные сотрудники думают о потребностях своей организации. Они выходят за пределы назначенной им задачи и берутся за ту работу, которую надо сделать на самом деле. Ценные сотрудники нацелены служить, и это побуждает их сопереживать заинтересованным лицам, выискивать неудовлетворенные потребности и сосредоточивать усилия там, где это наиболее полезно. Попутно они помогают организации подстраиваться под изменения, формируют гибкий рабочий процесс и создают себе репутацию универсальных игроков, которые могут пригодиться в разных ролях. Более типичные сотрудники действуют, исходя из установки на выполнение обязанностей, узко воспринимая собственную роль и играя в заданной позиции. Пока другие выполняют свою работу, ценные сотрудники делают то, что нужно делать.

2. Вести и уступать. Когда ясно, что надо что-то делать, но неясно, кто за это отвечает, ценные сотрудники вмешиваются и возглавляют процесс. Они не ждут приглашения, а решают проблемы и вовлекают других, даже если формально не имеют на то полномочий. Их модель лидерства текучая: главенствовать по требованию, а не по указке. Они ориентируются по ситуации, вступают в дело, если это нужно, а когда задача выполнена, уступают руководство и столь же легко следуют указаниям. Готовность и вести за собой, и подчиняться создает в организации культуру смелости, инициативности и гибкости. Большинство сотрудников в таких условиях ведут себя как сторонние наблюдатели: им кажется, что брать на себя ответственность должен кто-то другой, а им просто в свое время дадут распоряжения. Пока другие ждут указаний, ценные сотрудники подключаются и возглавляют процесс.

3. Доводить до конца. Влиятельные игроки обычно одержимы доведением дела до конца. Они не уступают и полностью завершают работу, даже если становится сложно и путь усеян непредвиденными препятствиями. Для таких сотрудников характерны мощное чувство свободы действий и вера в собственные силы, что побуждает их брать на себя ответственность, решать проблемы и завершать работу без постоянного надзора. При этом они не просто идут напролом; они импровизируют, позволяют себе делать что-то нестандартно, ищут лучшие подходы. Добиваясь результата вопреки всем невзгодам, они создают атмосферу надежности и приобретают репутацию ключевых игроков, способных сделать рывок вперед. Типичные сотрудники предпочитают установку на избегание. Они могут быть ответственными, но, когда становится трудно, просто передают проблемы управленческому звену, вместо того чтобы решать их самостоятельно. В худшем случае они просто отвлекаются на что-то другое, теряют желание работать и окончательно увязают. Пока другие передают проблемы руководству, ценные сотрудники доводят дело до конца.

4. Спрашивать и корректировать. Ценные сотрудники обычно быстрее коллег адаптируются к изменчивым условиям, потому что видят в новых правилах и целях шанс учиться и развиваться. Они, безусловно, дорожат поддержкой и положительными отзывами, но при этом интересуются критикой, чтобы на ее основе изменить калибровку и направление, скорректировать свои усилия. Попутно они способствуют обучению и новаторству в коллективе, помогают организации не отстать от жизни, для себя приобретают репутацию легко обучаемых людей, которые и совершенствуются сами, и поднимают планку для всей команды. Большинство обычных профессионалов интерпретируют изменения как какой-то раздражитель, несправедливость, угрозу стабильности рабочей среды. В переменчивых условиях они склонны держаться за то, что хорошо знают, и продолжать играть по правилам, подтверждающим их текущую компетентность. Пока другие пытаются совладать с изменениями и свести их к минимуму, ценные сотрудники учатся и адаптируются к новому.

5. Облегчать работу другим. Когда коллектив испытывает повышенное давление и сыплются все новые требования, благодаря ценным сотрудникам трудная работа становится проще. Они помогают другим нести груз, но не потому, что берут на себя чужие задачи, а потому, что с ними легко работается. Благодаря им появляются жизнерадостность и невозмутимость, становится меньше драматизма, политиканства и стресса, дело спорится. Они создают позитивную, продуктивную рабочую атмосферу, укрепляют культуру сотрудничества и инклюзивности и приобретают репутацию высокопроизводительных, неприхотливых игроков – людей того типа, с которым хочется иметь дело. Большинство типичных игроков под давлением и при пиковой нагрузке начинают искать помощи, а не предлагать ее. Если это становится реакцией по умолчанию, они только увеличивают бремя и без того перенапряженных команд и в тяжелые времена могут стать обузой для коллег и руководства. Пока другие увеличивают нагрузку, ценные сотрудники облегчают работу.

Этот подход к работе (описанные выше пять практик), а также стоящее за ним мировоззрение и создают те самые установки ценного сотрудника, с помощью которых можно внести значимый вклад в работу.

Пять приемов ценных сотрудников

Давайте посмотрим, как Маниндер Соуни, директор по анализу данных в Adobe, справился с несколькими повседневными сложностями, которые позволяют ценным сотрудникам проявить себя.

Проблема знакома практически любой крупной организации. Она заключалась в существовании «островов данных» – независимых информационных систем, которые не сообщаются друг с другом. Компания Adobe столкнулась с этим, когда решила собрать всеобъемлющую информацию о том, как клиенты взаимодействуют с Adobe через рекламу и сам продукт. Шантану Нарайен, генеральный директор Adobe, продолжал настаивать на необходимости создания прямой и точной системы оценки результативности бизнеса на всех этапах пути клиента, однако, несмотря на многочисленные попытки, ни одна из принятых мер не решала поставленную задачу. Поэтому двадцать пять человек, в основном из старшего руководства корпорации, собрались в комнате совещаний на целый день для квартального обзора деятельности.