Мне самой приходилось не попадать в точку, делая то, о чем меня просят, вместо того чтобы подумать, чего от меня хотят на самом деле. Однажды крупная компания пригласила меня провести мастер-класс по лидерству, посвященный конкретным проблемам, с которыми сталкивались их менеджеры. Клиент очертил эти вопросы, мы неоднократно все обсудили, и я составила план, который, как мне казалось, будет лучше всего соответствовать ожиданиям. Все его одобрили. Месяц спустя я, как и было условлено, провела занятие, стараясь учесть все ключевые пункты. Тренинг был целостным, но я чувствовала, что чего-то не хватает. Дело в том, что за месяц между составлением плана и проведением мастер-класса в мире началась пандемия COVID-19, которая сказалась практически на всех аспектах деятельности. Менеджеры столкнулись с совершенно новыми трудностями (управленческой неопределенностью, заморозкой деятельности, удаленной работой персонала). Я сделала свое дело, но не заметила, что это уже не то, что требуется.

Профессионалы, которые не попадают в цель, тоже имеют добрые намерения и искренне заблуждаются. Они делают то, что когда-то действительно казалось важным, – либо потому, что так было в прошлом, либо потому, что за это хвалили как за нечто передовое. Многие из таких подходов к работе оказываются иллюзией ценности без реального содержания. Я называю это ценностями-приманками – профессиональными привычками и убеждениями, которые кажутся важными и полезными, но скорее размывают, чем создают ценность. Своим блеском они отвлекают нас от по-настоящему важной деятельности.

Мы видели, что некоторые сотрудники спотыкаются, играя по старому сборнику правил. Некоторые из них делают свое дело так прилежно, что упускают из виду реальные задачи, которые никто официально не поручал, но в решении которых организация нуждается больше всего. Этикет учит людей быть трудолюбивыми, бдительными и невозмутимыми, однако в меняющихся условиях те, кто не умеет маневрировать, могут оказаться на обочине. Кроме ловушки старых правил, профессионалам угрожает неправильное понимание правил современной рабочей культуры. Некоторые замечают, что игра изменилась и теперь ценятся новаторство, гибкость, вовлеченность и инклюзивность, однако упускают из виду нюансы и подтекст: они не понимают, например, что призыв «экспериментировать и рисковать» не значит, что можно обрушить базу данных продукции, а «быть собой» не то же самое, что грузить коллег своей личной жизнью. Они не сумели уловить важные сигналы, потому что слишком волновались и оглядывались на других, – по сути, они переигрывали и вносили ненужный вклад.

Здесь мы подходим к центральной идее нашего исследования: вклад может быть не только недостаточный, но и избыточный. Можно тяжело трудиться и принести совсем мало пользы: оступиться на двусмысленности новых правил или поверить в непреложность старых, начав выполнять отличную, но бессмысленную работу. Можно прилагать значительные усилия, которые пройдут мимо цели.

Ценные сотрудники легче замечают такие ситуации, потому что не считают, что то, что ценно для них, обязательно будет важно другим. Они видят дальше своего носа, понимают, что значимо с точки зрения всех заинтересованных сторон. Они узнают, что важно для их начальства, клиентов, коллег, и делают это важным для себя. Направляя усилия туда, где пользу получит больше людей, они повышают свои воздействие и влиятельность. Пока другие занимаются личным брендом, ценный сотрудник формирует репутацию человека, с которым легко работать и на которого можно положиться в трудную минуту. Пока другие пытаются изменить мир, ценные сотрудники меняют его. Начинают они с себя, постоянно стремясь получить больше информации и скорректировать собственные действия, чтобы попасть в десятку. Благодаря своим установкам они обходят ловушки старого мышления и не отвлекаются на приманки новой эпохи.

Воздействие порождает инвестиции

То, как ценные сотрудники воспринимают неопределенность и двусмысленность и реагируют на них, очень хорошо помогает им справиться с трудностями современного рабочего процесса. Гибкие, быстрые, сильные, подвижные и склонные к сотрудничеству люди – именно то, что нужно командам в период глобальных потрясений или когда что-то идет не так. Ценные сотрудники помогут найти решения, пока другие будут указывать на проблемы. Как выразился один менеджер, с таким работником из его команды «не страшно попасть на необитаемый остров», в то время как другого, обычного сотрудника, «самого пришлось бы там спасать». Когда другие думают, где укрыться от бури, ценный сотрудник уже строит мельницу, чтобы воспользоваться энергией ветра. В трудных обстоятельствах ценные сотрудники – это актив, который только растет в цене.

Мы попросили менеджеров оценить вклад ценных сотрудников количественно по сравнению с другими членами команды. В среднем их ценность оказалась более чем в три раза выше типичной и почти в десять раз выше, чем у коллег, вносящих недостаточный вклад (умных и талантливых, но работающих ниже своих способностей). Особенно меня поразил ответ одного старшего технического руководителя из НАСА. Прикидывая ценность вклада одного бывшего заместителя начальника отдела, он сказал: «Я бы сказал, что в двадцать-тридцать раз больше, чем у коллег, и это по осторожным оценкам».

Поскольку таких сотрудников считают в несколько раз более ценными, чем обычных, это становится решающим фактором с точки зрения доступа к разного рода поощрениям – от интересных проектов до продвижения по службе и материального вознаграждения. Когда речь заходит о развитии талантов, именно такие сотрудники получают дополнительное наставничество и серьезные задачи. Ощутимая ценность, которую они приносят, становится вкладом, который вызывает ответные инвестиции и порождает цикл, благоприятный для всех участников.

Формирование ценности

Ценные сотрудники склонны к самостоятельности и тем самым дарят своим менеджерам спокойствие и уверенность, что работа будет доведена до конца без лишних повторов и напоминаний. Они не просто делают дело, а делают его правильно, создавая в команде позитивную атмосферу. Руководитель одновременно получает хорошо выполненную работу, позитивный опыт для команды и эффективное управление. Когда менеджер осознаёт, что за унцию своего лидерского вклада можно получить тонну ценного результата, он раз за разом продолжает инвестировать в таких работников. Как правило, им доверяют все больше обязанностей и дополнительных ресурсов, в числе которых – поскольку ценные сотрудники эффективны – самые драгоценные ресурсы руководителя, то есть время и репутация. Самим этим сотрудникам дополнительное наставничество обычно идет на пользу, и их часто приглашают представлять начальство на более высоком уровне организации и за ее пределами. При этом ценные сотрудники в нашем исследовании не получали такого доверия и ресурсов изначально. Они все это заслужили. Самые мудрые из них уже на ранних этапах сумели доказать коллегам, что на них можно полностью рассчитывать. Быстрая отдача, последовательность и порядочность стали катализатором цикла инвестиций.

Создание ценности

Взамен ценные сотрудники получают репутацию звезд и зарабатывают доверие, которое им пригодится, чтобы справляться со все более важными задачами, которые им начинают поручать. Перед ними открывается возможность внести еще более значительный вклад и продолжить цикл: они делают больше, их действия становятся еще весомее, в них видят лидеров, воплощающих ценности организации, и они быстро превращаются в образцы. Когда они приобретают влияние на господствующие в компании порядки и культуру, коллеги начинают их уважать и стремятся подражать им.