• организация культурных и спортивных мероприятий за счет компании;
• возможность обучения за счет компании;
• размещение информации о результатах и достижениях сотрудников на корпоративных порталах компании.
Основная задача правильной мотивации – создать такие условия, при которых сотрудник получает удовольствие от работы, привязывается к ней «душой и телом». Обратите внимание, что никаким насильственным способом этого достичь нельзя.
Как это работает: рассказываем на примерах
Начнем с KPI.
Вот так выглядят ключевые показатели эффективности в одной из дистрибьюторских компаний.
Сначала идут KPI компании и участвующие в их выполнении подразделения.
Затем каждое подразделение имеет свои KPI, которые напрямую связаны с их функционалом и ежедневной деятельностью.
В KPI компании «Маржинальность» коммерсанты отвечают за продажи товаров и услуг по рекомендованным ценам.
В KPI компании «Оборачиваемость товарного запаса» коммерсанты отвечают за выполнение плана продаж в штуках и деньгах. Каждый имеет персональный план, и за его выполнение ему начисляется мотивация.
То же самое и с KPI компании «Управление дебиторской задолженностью». Задача сотрудника коммерческого отдела – не допустить просроченной дебиторской задолженности, превышающей 5 % от ежемесячного оборота его клиентов. Если он выполнил этот KPI, то ему начисляется мотивация. Активность клиентской базы и поиск новых клиентов – это также персональные KPI, которые входят в систему мотивации.
В результате зарплата коммерсанта в компании складывается из оклада, мотивации за выполнение плана продаж, мотивации за ПДЗ (просроченная дебиторская задолженность) не более 5 %, мотивации за активность клиентской базы, мотивации за поиск новых клиентов. Схематично это выглядит вот так:
Данные KPI автоматизированы в программе 1С8, и сотрудник видит результат своей работы и свою мотивацию с нарастающим итогом за месяц. Это происходит сразу после того, как сотрудник входит в программу.
Руководитель подразделения видит свою мотивацию тоже с нарастающим итогом за месяц, а также сотрудников, которые не зарабатывают сами и не дают заработать ему. Данный подход позволяет оперативно влиять на ситуацию.
Руководитель сразу оказывает практическую помощь отстающим сотрудникам и при этом помогает не только себе и подчиненному, но и компании.
Для примера посмотрите еще на KPI отдела складской и транспортной логистики:
Расчет системы мотивации для сотрудников всех подразделений в этой компании полностью автоматизирован.
Когда запускалась эта система, переживали не только сотрудники, но и собственник. Люди привыкли к фиксированным премиям, которые не позволяли им заработать больше, хоть они этого и хотели.
«Бойтесь своих желаний, – сказали мы им. – Теперь у вас есть возможность управлять своим доходом и зарабатывать больше, и значительно больше».
Чтобы нивелировать возможные риски, было решено в течение трех месяцев проводить расчет зарплаты по старой и новой мотивации и при этом выплачивать по той, где заработок оказался выше. Как вы думаете, по какой системе у «быстрых» сотрудников получилось заработать намного больше? Правильно – по новой:)
Чтобы новым сотрудникам компании было проще адаптироваться к новым условиям оплаты труда, руководитель подразделения подробно рассказывает им, как и с помощью каких инструментов выполняется каждый KPI. На примере текущих сотрудников показывает их плановые и фактические показатели, а также их финансовый результат в виде зарплаты. При таком подходе новый сотрудник быстрее «покупает» свою мотивацию и включается в продуктивную работу.
«К черту все!», или Как зарабатывать больше?
Главная идея правильной системы мотивации – возможность сотрудников управлять своим доходом. Давайте рассмотрим, что делать, если вы видите, что уперлись в потолок и не можете зарабатывать больше, чем хотелось бы.
В 2003 году, когда Николай продавал автомобили в международном холдинге, система мотивации сотрудников была привязана к прибыли. Сколько ты заработал с одного проданного автомобиля, было всегда непонятно. Расчет зарплаты делал руководитель отдела и доводил тебе итоговый вариант. Такая система не очень мотивировала сотрудников к увеличению количества проданных автомобилей, потому что от их количества не сильно зависела зарплата. Как в такой ситуации управлять своим доходом? Да никак! А Николаю очень хотелось…
И он предложил своему руководителю изменить подход, чтобы кратно увеличить продажи. Вот из чего он складывался:
• фиксированная сумма выплачивается за каждый проданный автомобиль;
• при продаже 4 автомобилей фиксированная сумма увеличивалась, и все машины пересчитывались по ней;
• при продаже 7 автомобилей фиксированная сумма опять увеличивалась, и опять все машины пересчитывались по ней.
В результате рутинная продажа превратилась в увлекательную игру-соревнование. Сотрудники отдела стремились продать 7 автомобилей, чтобы получить максимальное вознаграждение. Так сотрудники быстро преодолели рубеж персональных продаж в 7 автомобилей на человека и по уже обкатанной схеме замахнулись на рубеж в 10. С такой системой мотивации он вскоре тоже был взят.
Еще один пример мотивации, который мы успешно применили для наемных водителей и за счет этого повысили их производительность. Проблема состояла в том, что наемные водители, которых мы ежедневно привлекали к работе для развоза товара по торговым точкам, чтобы заработать больше денег, приписывали себе лишнее время движения в путевых листах и поэтому подолгу не возвращались с маршрута.
Выход из ситуации предложил наш логист: «Давайте будем платить водителям за каждую сданную точку». Мы сделали расчет и увидели, что водитель сможет заработать в 1,5 раза больше, а мы взамен доставим товар в большее количество торговых точек. В общем, взаимовыгодное сотрудничество – и никаких приписок.
Дело осталось за малым: «продать» эту систему мотивации наемным водителям.
Мы сняли большой конференц-зал, который должен был вместить более 300 человек (столько наемных машин мы ежедневно привлекали), и заказали кофе, чай, бутерброды. После моей краткой речи среди приглашенных нашлось несколько заводил, которые вместо того, чтобы разобраться и понять свою выгоду, начали кричать и будоражить остальных. Мы отработали все возражения и предложили всем, кто согласен, прямо в зале подписать новые договоры.
Группа разделилась на две части. Одни с горлопанами пошли курить и возмущаться, а другие подошли к логистам: задали вопросы, посчитали, посоветовались между собой и подписали договоры.
На выходе их встречали члены возмущенной группы и задавали вопросы. После ответов они небольшими группами тоже потянулись подписывать договоры. В этот день только 5 человек не согласились с предложенным взаимовыгодным вариантом. 300 и 5 – разве это сопоставимо?
Надо сказать, что новая система мотивации показала свою эффективность уже на следующий день. Производительность некоторых водителей повысилась в два раза, а вместе с ней – и их зарплата. А компания стала развозить больше товара.
Я специально побеседовал с некоторыми водителями, чтобы понять, как им это удается. «Мы заранее договариваемся на рампе в торговой точке, чтобы нас приняли без очереди, – так нам ответили. – Мы же хотим больше заработать, а для этого на большее количество точек нужно развести».
